TQM (Total Quality Management): Gestion de la qualité totale

Vous trouverez ci-dessous une explication très complète de TQM (acronyme de gestion de la qualité totale) ou en français, appelée gestion de la qualité totale.

Qu’est-ce que TQM ou Total Quality Management ?

La nécessité constante d’augmenter l’efficacité de la production, d’optimiser les délais de livraison et de réduire les déchets, conduit nécessairement les entreprises à adopter des stratégies qui impliquent l’amélioration continue de leurs processus internes.

C’est dans ce contexte que le concept de qualité totale et de gestion de la qualité totale (TQM) est apparu au Japon dans les années 1950.

Il n’y a actuellement aucun produit qui ne soit décrit comme étant de haute qualité parce qu’ils savent qu’il s’agit d’une spécification que le client recherche.

Mais la qualité n’est pas seulement d’avoir un produit fini efficace, ce qui se cache derrière tout cela est la gestion de la qualité totale, nous parlons de l’ensemble d’une bonne organisation dans tous les processus de production, ainsi que d’une culture d’entreprise d’amélioration continue.

L’obtention d’une véritable qualité dans nos produits ou services nécessite l’implication de l’ensemble de l’entreprise, du fournisseur au consommateur, du concepteur, de l’exploitant et de la maintenance, de la direction, de l’administration, des superviseurs.

Le tqm est l’une des bases du Lean Manufacturing, initialement contribué par son approche à mettre en œuvre une culture d’entreprise collective d’engagement total à l’efficacité.

Le concept de contrôle de la qualité n’est pas nouveau, en réalité, il a toujours été étroitement lié à la production des processus, ce qui a évolué, c’est son application. Le contrôle de la qualité a d’abord permis de s’assurer que les produits qui ne répondaient pas aux spécifications requises n’atteignaient pas le client.

Aujourd’hui, cela va plus loin, en évitant les retouches et le gaspillage à partir du moment où il n’y en a plus. En commençant par les intrants reçus du fournisseur, qui ne devraient pas être acceptés s’ils ne répondent pas entièrement à nos spécifications.

Ensuite, pour appliquer la même norme de qualité dans chaque processus ou activité, pour cela, la zone de contrôle de la qualité doit suivre à tout moment le développement de cette transformation de la matière première jusqu’à ce que le produit fini soit obtenu.

« Qualité : La perte minimale causée par le produit à la société depuis qu’il est envoyé » Taguchi.

Tout d’abord, pour comprendre le concept de gestion de la qualité totale, nous pouvons définir la qualité comme  » le respect total des exigences légales, esthétiques et fonctionnelles demandées par le client au moindre coût possible « . Il convient de noter ici que la qualité dans la pratique évolue quelque peu, car les besoins des clients peuvent varier, c’est-à-dire que des changements possibles dans le processus peuvent être nécessaires pour répondre aux nouvelles exigences des clients, ce qui renforce la relation entre ACT et l’amélioration continue.

Dans le cadre de ce système de gestion, l’ingénieur qualité japonais Kaoru Ishikawa a déterminé que la qualité des produits est la responsabilité de tous ceux qui travaillent dans l’entreprise, indépendamment du poste qu’ils peuvent occuper.

Ce que M. Ishikawa veut dire, c’est que si l’on prend l’exemple de la chaîne de montage présentée à la figure 2, la responsabilité du produit d’arriver avec la qualité au point de stock (A) La responsabilité est celle de tous les opérateurs identifiés comme 1,2,3,4,5,6 et 7, ainsi que les autres secteurs de l’entreprise et la direction. Les fournisseurs sont également inclus dans la politique de gestion de la qualité totale.

5 principes clés du TQM
Nous pouvons synthétiser la gestion de la qualité totale en cinq principes clés pour une mise en œuvre réussie. Les principes sont les suivants :

Produire avec qualité, la première fois
Cela implique une optimisation des processus, réduisant les pertes.

Le client au centre de nos préoccupations
Condition similaire au concept Lean, où les processus de production sont adaptés et orientés en fonction de la demande du client.

Adopter une approche stratégique pour l’amélioration des processus
Adopter une perception des tendances actuelles du marché afin de s’aligner sur les nouvelles demandes du marché.

Amélioration continue
Concept également similaire à la méthodologie Lean, où des outils tels que Kaizen, 5S, TPM peuvent être adoptés dans les processus internes.

Encourager la participation et un sentiment d’égalité dans la coopération entre les membres de l’organisation.
Créer les conditions nécessaires pour maintenir l’engagement et la motivation des employés à contribuer au processus grâce à des propositions d’amélioration par le biais d’activités de formation en cours d’emploi, de reconnaissance et de remise de prix.

Ces cinq éléments sont fondamentaux pour la création de ce que nous appelons la culture de la qualité totale, où il existe une synergie entre tous les acteurs impliqués dans le processus d’une entreprise.

Principaux précurseurs du TQM

Le concept de la GQT s’est amélioré depuis sa création, ayant plusieurs précurseurs principaux, tels que Phillip B. Crosby, W. Edward Deming et Joseph M. Jurán. Ensuite, nous montrerons un tableau où les principaux concepts du TQM sont présentés et comment ils ont évolué avec chacun de ces propulseurs de cette gestion.

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  Phillip B. Crosby W. Edward Deming Joseph M. Jurán
Definición de calidad Concordancia con los requisitos Un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo y adecuado para el mercado Adecuado para el uso
Nivel de responsabilidad de la gerencia superior Total responsabilidad de la calidad Responsable del 94% de los defectos de calidad Menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores, el 80% a los procesos
Norma de desempeño y motivación Cero defectos La calidad tiene escalas, las estadísticas miden el desempeño de cada área. Enfoque de dirección general para la calidad, principalmente con respecto al factor humano.
Enfoque en general Prevención, no impresión. Reducir las inestabilidades mediante la mejora continua. Crear inspecciones en masa. Enfoque de dirección general para la calidad, sobre todo en los elementos humanos
Estructura 14 pasos para mejorar la calidad 14 puntos para la gerencia de calidad 10 pasos para mejorar la calidad
SPQ o Control estadístico de procesos Se rechazan los niveles estadísticos de calidad aceptable Afirma que es necesario emplearse métodos estadísticos para el control de la calidad Recomienda el SPQ, advirtiendo que puede contener un enfoque fundamentado en herramientas.
Concepto de mejoras Un proceso, no un programa meta de mejoras Eliminar objetivos sin métodos. Mejoras continuas para reducir inestabilidad. Enfoque de equipo de proyecto. Establece metas.
Trabajo en equipo Equipos de mejora continua. Consejos de calidad. Participación de todos los empleados en la toma de decisiones. Suprimir barreras o conflictos entre departamentos. Enfoqué de equipo y círculo de calidad
Costos de calidad Costo de la no concordancia. La calidad debe ser gratuita. Mejora continua, sin agregar puntos óptimos La calidad no es gratuita y además debe existir un punto óptimo.
Compras y bienes recibidos Declarar las necesidades. El proveedor debe ser considerado cono una extensión de la empresa. El mayor filtro de calidad es el propio comprador. La inspección es demasiado tardía, pues implica que ya se han recibido los insumos con defectos. Se requieres diagramas de control así como pruebas estadísticas. Los problemas y dificultades son complejos y distintos cada vez. Se deben realizar estudios formales.
Calificación de proveedores Realizar auditorías de calidad. El comprador es el principal responsable de no recibir nada que no cumpla con la calidad requerida No realiza la calificación de proveedores, critica a la mayoría de los sistemas Si realiza calificaciones al proveedor pero además, ayuda al mismo a mejorar su servicio.
Fuente de provisión única Si No. Puede descartarse para mejorar una mayor ventaja competitiva.

L’une des caractéristiques qui met en évidence le TQM et qui diffère de la philosophie taylorienne est la communication avec l’ensemble du personnel, en particulier avec ceux qui sont plus proches de l’exploitation elle-même, car on pense qu’ils en ont une meilleure connaissance, ses détails et ses possibilités d’amélioration.

Le TQM indique que 90% des défauts ou problèmes de qualité sont principalement générés par les processus et non par le personnel de travail, de cette façon il est entendu qu’une fois que l’amélioration des processus selon les opinions des opérateurs, concepteurs et gestionnaires, les résultats peuvent être plus importants.

Au cours des dernières décennies, la gestion de la qualité s’est intensifiée pour rendre les produits compétitifs sur le marché, grâce à des systèmes de commercialisation qui couvrent les besoins des consommateurs. Il a été possible d’introduire une planification stratégique centralisée dans la réalisation totale des objectifs de l’organisation.

L’importance d’une bonne communication d’affaires est soulevée pour transmettre la mission et la vision de l’organisation et ainsi garder tout le monde travaillant sous la même approche. La pensée kaizen a été mise en œuvre, comprenant qu’il ne suffit pas de se contenter d’une situation stable, mais que cette stabilité doit être utilisée pour progresser avec des changements toujours meilleurs.

Aujourd’hui, les entreprises ne se contentent plus de petits changements, mais recherchent des outils plus puissants et plus performants, capables de fournir plus directement les philosophies du JIT ou du Lean Manufacturing.

Relation fournisseur-acheteur

Nous partons du moment où nous décidons stratégiquement de l’impact que le choix de tel ou tel fournisseur aura sur notre organisation.

Il est courant de penser qu’en tant qu’entreprise, nous garantissons la meilleure qualité de nos produits, c’est pourquoi, du point de vue des clients, nous exigeons de nos fournisseurs le même engagement de notre part.

La qualité des matériaux peut être un facteur déterminant pour que nos produits soient réellement compétitifs par rapport aux autres sur le marché. Il ne s’agit pas de choisir le fournisseur le plus demandé, mais celui qui correspond à nos besoins et à nos normes de qualité.

L’image de notre entreprise commence par le choix des matériaux avec lesquels nous allons travailler, de nos jours il y a de plus en plus d’entreprises qui utilisent des matériaux recyclés ou qui contribuent à l’écologie de l’environnement, cela parle d’une organisation responsable.

Il est très important de maintenir une communication constante. L’un des facteurs qui motivent TQM est d’aider nos fournisseurs à évoluer et à améliorer leurs services à mesure que notre entreprise se développe.

Communication interne

Le TQM considère qu’il s’agit là d’un des principaux piliers pour atteindre les objectifs visés par cette philosophie. Il en découle que la relation et le développement de toutes les personnes qui composent l’entreprise sont favorables à l’atteinte des objectifs fixés.

Elle contribue à ce que tous travaillent selon les mêmes normes de qualité, avec la même culture d’amélioration continue incarnée dans chaque activité dans tous les domaines, qu’ils soient opérationnels, administratifs ou de gestion.

Certaines des méthodes pour établir la communication interne sont les manuels d’entreprise, qui établissent les corrélations et l’importance du flux des activités avec lesquelles chaque secteur contribue aux processus de production, jusqu’à ce que ce produit arrive entre les mains du client.

Conventions, réunions et reconnaissance des réalisations de l’équipe. Une fois que vous acceptez que le travail d’équipe est un travail d’équipe, vous acceptez également que les réalisations et les échecs doivent être partagés par tous, il est essentiel d’éviter de tenir une seule personne responsable d’une certaine erreur, il est supposé que quiconque aurait pu collaborer pour éviter cet échec. De la même manière qu’il est exhorté à reconnaître les réalisations, cela fait partie de la motivation dont le personnel a besoin.

Chez TQM, tous les membres de l’entreprise doivent collaborer avec vous pour réaliser le contrôle de la qualité. Détecter les défauts et les autres zones d’opportunité à la source pour les empêcher d’atteindre le flux de processus suivant. L’objectif est de mettre en place un contrôle qualité qui va de pair avec la production du produit afin d’éviter le gaspillage. Il y a des entreprises qui donnent le pouvoir aux travailleurs eux-mêmes d’arrêter la chaîne de production lorsqu’ils détectent un défaut de qualité.

Amélioration continue (Kaizen)

Qu’il cherche à éliminer :

  • Surproduction
  • Stocks excédentaires
  • Retravailler
  • Transport inutile
  • Mouvements qui n’ajoutent pas de valeur au produit
  • Temps d’attente inutiles
  • Défauts et réparations

Étapes pour le maintien de la culture de la qualité

Il y a trois étapes constantes et récurrentes nécessaires au maintien de la culture de la qualité, trois étapes qui le sont :

Analyse des problèmes + Propositions d’amélioration + Normalisation

Lorsqu’il y a un défaut de qualité, il faut adopter les outils nécessaires pour enquêter, établir les priorités et comprendre ce qui a causé ces problèmes. Dans ce scénario, les sept outils de qualité, par exemple, peuvent être adoptés.

Une fois que vous comprenez le problème, l’étape suivante consiste à proposer une amélioration solide pour s’assurer que ce problème ne se répète pas.

Après la mise en œuvre de l’amélioration, en cas de succès, cette amélioration devrait être adoptée comme norme et des listes de contrôle et un suivi devraient être effectués pour assurer sa durabilité.

ETAPA   ESPECIFICACIONES HERRAMIENTAS
Planeación Definir el proyecto -Definición de la problemática

-Medir repercusiones de la falla

-Establecer indicadores

-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

Realizar análisis de situación actual -Recolección de datos concretos

-Establecer variables importantes

-Elaborar formatos de registro

-Recopilación de datos útiles

-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

Realizar análisis de potenciales causas -Definir potenciales causas

-Análisis de los datos previamente obtenidos

-Valorar la experiencia personal

-Tormenta de ideas

-Tormenta de ideas

-Registros

-Flowchart

-Diagrama de Pareto

-Diagrama de dispersión

-Diagrama de causa-efecto

Planificación de soluciones -Planeación de posibles soluciones

-Definir prioridades

-Preparar plan a implementar

-Tormenta de ideas

-Gráficos de línea

-Gráficos circulares

Hacer Implementar las soluciones Llevar a cabo los cambios y soluciones anteriormente planificadas -Tormenta de ideas

-Gráficos de línea

-Gráficos circulares

Verificar Medición de resultados Recopilación de datos obtenidos

Evaluar resultados

-Diagrama de Pareto

-Gráficos de línea

-Histogramas

-Gráficos de control

Estandarización de resultados de mejora -Estandarizar los cambios a escala

-Capacitar y formar a todo el personal

-Expandir y mantener las nuevas operaciones y estándares

-Diagrama de Pareto

-Gráficos de línea

-Histogramas

-Gráficos de control

Actuar Mantener registros del alcance de la implementación de mejora continua Condensar procedimiento aprendido -Procedimientos generales

-Procedimientos específicos

-Documentación y manuales de procesos

Cercles de qualité

La particularité de ce programme de développement est qu’il n’est pas imposé par les gestionnaires, mais de façon volontaire et ascendante, un petit groupe de travailleurs favorise un environnement de travail productif.

L’objectif principal de ces cercles est de diffuser la création et le développement de groupes d’étude au sein desquels les cadres intermédiaires et les travailleurs analysent différents éléments afin de partager l’information visant à normaliser les niveaux d’amélioration continue.

Il s’agit d’une formation et d’un progrès constants où les travailleurs eux-mêmes sont responsables de la motivation du travail d’équipe et de la collaboration entre les différents secteurs et hiérarchies de l’organisation.

Comme toute mise en œuvre d’un processus doit commencer par une analyse pour déterminer les domaines d’opportunité et prioriser l’ampleur de chacun, établir des objectifs et des processus, des délais et des contributions pour chaque membre du cercle de la qualité.

Il est essentiel d’être clair que cet outil de gestion de la qualité totale nécessite suffisamment de temps pour commencer à donner d’excellents résultats. Tout d’abord, il doit y avoir un engagement absolu de la part de tous les membres et une ouverture de la part du reste des travailleurs pour mettre en œuvre les améliorations qui sont proposées dans le cercle de qualité.

6 Sigma

CALIDAD TRADICIONAL ENFOQUE 6 SIGMA
Estructura rígida y con enfoques reactivos Descentralizada, es una estructura conformada para la fácil detección y solución de dificultades. Enfoque proactivo
Aplicación estructurada de herramientas básicas de mejora Uso estructurado de herramientas y técnicas estadísticas para la solución de problemas
No existe un soporte para las herramientas de mejora. Su uso es aislado Provee el apoyo y formación al personal para el desarrollo de herramientas.
La toma de decisiones suele ser efectuada en base a procedimientos y datos no detallados Obtención de datos precisos y objetivos claros
Se aplican métodos provisionales, se corrige en lugar de prevenir Busca la causa inicial, otorga soluciones plenas para no volver a incurrir en los errores
Inspección para la detección de problemas Hacer las cosas bien a la primera

TQM : Conclusion

La gestion de la qualité totale, TQM, est une stratégie qui exige de maintenir l’efficacité du processus afin de générer de la valeur pour les clients grâce à des produits répondant aux exigences.

Son succès passe par la participation de tous les employés de l’entreprise, pouvant s’allier avec le concept de Lean et Six Sigma et des outils de qualité. Ces méthodes comprennent les trois étapes de la gestion de la qualité et de la mise en œuvre, à savoir l’analyse des problèmes, les propositions d’amélioration et la normalisation des améliorations obtenues.

 

 

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