Il Circolo di Deming. PDCA. Come applicarlo in un’azienda. Esempi.

In questo post andremo a vedere che cos’è il circolo di Deming, noto anche come ciclo di Deming e anche ciclo PDCA, che sta per Plan, Do, Check e Act. Vedremo anche come applicare il cerchio Deming in un’azienda.

CIRCOLO DI DEMING. A COSA SERVE

Il Circolo di Deming (- ciclo PDCA – con le fasi Pianificare Eseguire Verificare e Attuare) è lo strumento utilizzato per la gestione e la pianificazione dei sistemi di miglioramento continuo. Pertanto, le fasi dettagliate del ciclo PDCA sono le seguenti:

  • P (Plan). Scoprire i problemi da affrontare e definire ciò che si vuole raggiungere e come.
  • D (Do). Eseguire il piano.
  • C (Check). Controllare i risultati.
  • A (Act). Agire secondo il risultato. Passare a un altro ciclo PDCA o passare a un ciclo di standardizzazione SDCA (passo successivo).

Un principio fondamentale del metodo scientifico e del PDCA è l’iterazione: una volta che un’ipotesi è confermata (o negata), l’esecuzione del ciclo espanderà ulteriormente le conoscenze. Ripetere il ciclo PDCA può portare gli utenti più vicini all’obiettivo, di solito un’operazione e un risultato perfetto.

Un’altra funzione fondamentale del PDCA è la separazione di ogni fase, poiché se le misurazioni degli effetti dovuti a più azioni simultanee non sono adeguatamente separate, c’è il rischio di confusione.

Deming ha continuamente sottolineato l’iterazione verso un sistema migliore, quindi PDCA deve essere implementato ripetutamente in spirali di conoscenza del sistema in crescita che convergono verso l’obiettivo finale, ogni ciclo più vicino a quello precedente.

APPLICAZIONE DEL CERCHIO PDCA O DEMING CIRCLE

Vediamo come applicare il cerchio Deming in un’azienda passo dopo passo:

  1. Situazione iniziale. Per conoscere la situazione iniziale dello stabilimento o dell’azienda, possono essere utilizzati diversi metodi o strumenti di lean manifacturing. Si può iniziare con questionari da parte degli operatori e anche visite allo stabilimento (gemba). È necessario conoscere in prima persona la reale situazione iniziale.
  2. Una volta che la situazione iniziale è nota, è necessario individuare i possibili punti di miglioramento, e gli strumenti da utilizzare per raggiungerla, all’interno degli strumenti disponibili in Lean (5s, Jit,….).
  3. Realizzazione di campione o pilota. Per rendere il cambiamento il più repentino possibile, è necessario effettuare un test pilota sull’applicazione del miglioramento per valutare il risultato, purificarlo e applicarlo al resto dell’azienda.
  4. Una volta che il miglioramento è stato fatto, deve essere applicato a tutto il personale.
  5. Verificare i miglioramenti.
  6. Pianificare il lavoro sul resto delle linee.

ESEMPIO DELL’APPLICAZIONE DEL CICLO DI DEMING IN UN’AZIENDA

Vediamo ora come applicare i passi precedenti con un esempio. Assumiamo il caso di un’azienda che produce coltelli e vuole implementare un processo di miglioramento continuo.

Il primo passo è quello di conoscere la situazione iniziale, i problemi che l’azienda sta affrontando, come ad esempio troppi tempi morti, molte parti difettose, bassa efficienza del processo produttivo in generale….. Questa sarebbe la fase del “Piano” dove si espongono i problemi da affrontare e si propongono possibili miglioramenti e soprattutto un tempo di attuazione.

Il passo successivo, nella fase “Do”, tutte le azioni sono realizzate per attuare i miglioramenti proposti in alcuni processi.

Nella fase di “Check” si verifica che i miglioramenti funzionino realmente misurando l’impatto che hanno causato nei risultati. Se non si ottiene alcun miglioramento, essi vengono riaggiustati fino al raggiungimento dei risultati desiderati.

Infine, una volta che i miglioramenti proposti hanno funzionato, vengono implementati in tutta la fabbrica.

Dopo un po’ di tempo, è necessario cercare nuovi miglioramenti per andare avanti.

CHI ERA EDWARDS DEMING?

W. Edwards Deming è stato un pioniere, e forse il fondatore del movimento di qualità. Il motivo per cui il suo lavoro è forse degno di maggiore considerazione di quello degli altri pionieri è che la sua visione è stata di gran lunga la più trasformativa.

Deming ha visto la gestione come la causa principale dell’80% dei problemi di un’azienda e i suoi principi erano radicali (anche se molti, ma non tutti, sono ora più importanti). È per la natura visionaria e rivoluzionaria dei principi di Deming che vedremo nella prossima sezione.

L’ascesa di Deming iniziò con il suo invito in Giappone poco dopo la seconda guerra mondiale per aiutare a rigenerare l’economia distrutta. Seguendo la loro ricetta della qualità, le aziende giapponesi hanno dominato il settore manifatturiero per decenni, con alta qualità e basso costo, cosa che Deming (1990) ha descritto come la “reazione a catena”.

In riconoscimento della sua influenza, il Premio Deming è stato istituito in Giappone per riconoscere gli individui e le organizzazioni che hanno dimostrato eccellenti pratiche e risultati nel miglioramento della qualità.

Deming ha dato 3 importanti contributi al campo:

  • Quattordici principi di Deming per la trasformazione di un’azienda.
  • Le malattie mortali degli affari.
  • Il sistema di conoscenza profonda.

Che vedremo di seguito.

I 14 PRINCIPI DI DEMING

La filosofia gestionale di Deming si riassume in 14 principi necessari alla trasformazione della gestione tradizionale di qualsiasi tipo di azienda, grande o piccola che sia, basata sulla produzione o sul servizio.

#1 CREARE PERSEVERANZA NEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI A LUNGO TERMINE

Spesso concentrarsi troppo sui problemi del presente rende impossibile dirigere gli sforzi di migliora- mento per risolvere i problemi del futuro.

L’azienda si concentra sulla realizzazione di rapidi profitti o sul raggiungimento di obiettivi a lungo termine?

#2 ADOTTA LA NUOVA FILOSOFIA DEL MIGLIORAMENTO

Il Giappone ha creato una nuova situazione economica. La nostra tolleranza per gli errori che si verificano in tutti gli aspetti del settore deve essere invertita.

Non possiamo più accettare senza dubbio errori, difetti,  materiali difettosi o materiali inadatti ad un particolare scopo. La forza lavoro scarsamente addestrata che ha troppa paura di chiedere qual è il loro lavoro, la scarsa supervisione, il perseguimento della carriera manageriale che non sono tenuti in una posizione sufficientemente lunga per consolidare la situazione attuale e tanto meno migliorla.

#3 CESSARE DI AFFIDARSI AI CONTROLLI DI QUALITÀ

Utilizzare l’ispezione per migliorare la qualità è costoso, inefficiente e inaffidabile.

Non è possibile controllare la qualità di un prodotto quando è già troppo tardi. Nella maggior parte dei casi, le misure preventive dovrebbero sostituire i controlli di qualità, riducendo così le fabbriche nascoste che producono scarti e rilavorazioni e impiegano un numero crescente di ispettori.

#4 CESSAZIONE DELLE CONCESSIONI PER IL SOLO PREZZO D’ACQUISTO

Il prezzo di acquisto più basso non garantisce il costo totale minimo.

Il prezzo di acquisto è un aspetto del costo totale di un articolo durante il suo ciclo di vita. Se le decisioni di acquisto vengono prese senza misurare la qualità del prodotto oggetto della valutazione, l’intero sistema sarà deviato verso un sistema a basso prezzo, bassa qualità e conseguenti costi elevati.

Se gli acquirenti costringono costantemente i loro fornitori a ridurre il prezzo dei loro prodotti e a cambiare fornitore in base al prezzo da un progetto all’altro, i fornitori saranno costretti a ridurre i costi.

Quanto è meglio sviluppare un rapporto a lungo termine con i fornitori in modo che possano innovare e sviluppare economie di scala?

#5 COSTANTEMENTE E PER SEMPRE MIGLIORARE IL SISTEMA DI PRODUZIONE E DI SERVIZIO.

La preoccupazione per il rispetto delle specifiche non è sufficiente. Dobbiamo iniziare a migliorare tutti gli aspetti del ciclo di vita del prodotto o del servizio, dal concetto allo smaltimento.

Le fonti di variazione dovrebbero essere identificate e ridotte. In questo modo, la distribuzione delle principali caratteristiche qualitative del prodotto o servizio sarà ridotta e, di conseguenza, i costi saranno ridotti.

#6 FORMAZIONE ISTITUZIONALIZZATA

Tutte le persone coinvolte in un prodotto o servizio devono comprendere le esigenze del cliente ed essere addestrate a comprendere lo standard di lavoro richiesto e come possono raggiungere tale standard. Di vitale importanza è la necessità di apprezzare le fonti e la natura della variazione.

#7 ADOTTARE E ISTITUIRE LA LEADERSHIP

La direzione dovrebbe guidare, non supervisionare. La concentrazione sul risultato a favore della leadership deve essere eliminata.

Il ruolo del leader è quello di motivare ed eliminare le barriere che impediscono alle persone che lavorano per lui di essere orgogliosi del proprio lavoro.

#8 ESPULSIONE DELLA PAURA

Spesso l’interesse superiore di un’impresa è subordinato alla necessità di soddisfare particolari misure di performance, in particolare le quote di produzione.

Se le persone commettono errori, spesso li nascondono per paura delle conseguenze di rivelare l’errore. La paura dell’effetto nella valutazione annuale delle prestazioni può portare le persone a prestazioni scadenti; se non si prende una decisione, non si può sbagliare e si può dare loro la colpa per una cattiva decisione.

#9 ABBATTERE LE BARRIERE TRA I DIPARTIMENTI

La maggior parte delle aziende sono organizzate in reparti funzionali, come il reparto produzione o il reparto qualità, ognuno dei quali può essere impegnato ad ottimizzare i propri processi senza comprendere le rispettive funzioni o problemi.

Ogni reparto è cliente e fornitore di altri reparti dell’azienda. Molti problemi si trovano all’interno dei confini di un unico dipartimento, quindi perché non abbattere le barriere e iniziare a funzionare come una squadra?

#10 ELIMINA SLOGAN, ESORTAZIONI E OBIETTIVI

Slogan, esortazioni e obiettivi di forza lavoro che richiedono una maggiore produttività lavorando di più o senza commettere errori sono una perdita di tempo e sono controproducenti.

Tali campagne implicano che la forza lavoro, o fornitore, sta deliberatamente producendo lavoro carente e, quindi, allontana ulteriormente quello che probabilmente è già un rapporto teso.

La direzione dovrebbe sostenere la forza lavoro fornendo una migliore formazione e supervisione e migliorando la qualità dei prodotti verso l’interno attraverso lo sviluppo dei fornitori.

#11 ELIMINARE LE QUOTE NUMERICHE PER IL LAVORO E GLI OBIETTIVI NUMERICI PER LA GESTIONE.

Le quote e gli obiettivi numerici sono demotivanti e confondono nella maggior parte delle applicazioni. Le quote di produzione creeranno tensioni tra i lavoratori che possono facilmente superare il tasso e quelli che non possono.

Non c’è alcun incentivo a condividere le competenze o imparare dall’esperienza. Obiettivi numerici come i budget distorcono il comportamento; nessuno vuole essere al di sotto del budget nel caso in cui venga tagliato l’anno successivo, ma il superamento del budget (anche per una buona ragione) continuerà a causare disapprovazione.

Ciò porta a spese eccessive se il bilancio è in pericolo e a un’inutile generosità se le cose vanno bene. Nessuna di queste cose serve bene all’organizzazione.

#12 RIMUOVERE LE BARRIERE CHE IMPEDISCONO ALLE PERSONE L’ORGOGLIO DEL PROPRIO LAVORO.

Ci sono molte barriere che impediscono alla manodopera di essere orgogliosa del proprio lavoro; scarsa qualità dei materiali in entrata, istruzioni di lavoro inadeguate per cui le persone non capiscono il livello di lavoro richiesto, macchine mal mantenute da cui vengono richieste le massime prestazioni indipendentemente dalla qualità raggiunta, supervisori che non capiscono il lavoro e non possono aiutare la manodopera, segnalazioni di difetti e schemi di suggerimenti che vengono ignorati dalla direzione, ecc.

Solo la leadership può superare queste barriere. Se le persone sentono che loro e il loro lavoro è importante, vorranno venire a lavorare. Se la direzione capisce i problemi che affliggono la forza lavoro e intraprende azioni correttive, la forza lavoro risponderà quando è addestrata a fare un buon lavoro.

#13 ISTITUITO UN IMPORTANTE PROGRAMMA DI EDUCAZIONE E AUTO-MIGLIORAMENTO.

Non c’è carenza di brave persone nel settore, ma questo da solo non è sufficiente. La forza di un’azienda dipende in gran parte dalla sua base di conoscenze e quindi un’industria ha bisogno di persone buone che migliorino con la formazione continua.

Questo può essere considerato come la capacità strategica dell’istruzione rispetto all’uso tattico della formazione per soddisfare un bisogno specifico in un dato momento.

#14 AGIRE PER RAGGIUNGERE LA TRASFORMAZIONE

La direzione dovrebbe adottare misure per comprendere i 13 punti di cui sopra e decidere la direzione che l’azienda dovrebbe prendere per il futuro.

Il management deve avere il coraggio di rinunciare agli stili di gestione tradizionali e adottare la nuova filosofia. Sarà necessario spiegare in vari modi che il processo di miglioramento continuo coinvolge tutti, e che non si tratta di un’iniziativa passeggera come le precedenti.

Ogni attività in un’azienda è parte di un processo e tutti i processi sono combinati per fornire il prodotto o il servizio al cliente finale. Ogni processo costituente può e deve essere oggetto di un continuo miglioramento, lavorando in armonia con le fasi successive e precedenti per ottenere una qualità di produzione che soddisfi il cliente finale.

I 14 principi di Deming sopra citati costituiscono quella che egli considera una buona prassi di gestione, la cui adozione trasformerebbe l’azienda o l’industria in questione.

La fase successiva nello sviluppo della sua teoria della gestione implica la comprensione di quelle che egli chiama Malattie mortali che impediscono la trasformazione.

MALATTIE  MORTALI DELL’AZIENDA SECONDO DEMING

Insieme ai suoi 14 punti per guidare la trasformazione, Deming ha esposto alcune “malattie mortali” che avrebbero frenato i tentativi di qualsiasi organizzazione di diventare un’organizzazione di livello mondiale. Sono i prossimi:

#1 MANCANZA DI COERENZA NEGLI OBIETTIVI A LUNGO TERMINE

Pianificare un prodotto o servizio che abbia un mercato e che mantenga l’azienda in attività e crei più posti di lavoro.

È molto meglio adottare il miglioramento continuo di tutti i processi per produrre un risultato che spinge i clienti a tornare indietro nel tempo, piuttosto che lavorare per il prossimo dividendo degli azionisti.

#2 ENFASI SUI GUADAGNI A BREVE TERMINE

Si nutre del timore delle imprese di acquisizioni poco amichevoli e della pressione degli azionisti per un rapido ritorno dell’investimento.

La maggior parte delle aziende occidentali sono spinte dalla necessità di fare soldi; le aziende di vero successo nel mondo hanno adottato un approccio completamente diverso – per diventare di classe mondiale in quello che fanno e poi godere del miglioramento a lungo termine della quota di mercato e della redditività che segue.

#3 VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI – REVISIONE ANNUALE

Spinge le persone all’interesse personale perché la valutazione si concentra sul risultato finale e non sulla leadership applicata per aiutare le persone a migliorare i loro processi.

Un sistema di valutazione dei meriti premia le persone che fanno bene all’interno del sistema e quindi scoraggia le persone a migliorare il sistema.

#4 INDIRIZZO MOBILITÀ

E’ diventata pratica comune per il management passare da una posizione ad un’altra in aziende diverse, perché questa è una buona esperienza e quindi e’ buono per la carriera del singolo individuo.

Questo può essere il caso, ma per l’organizzazione è disastrosa. Come può un’azienda avere uno scopo costante quando la sua gestione cambia sempre?

#5 GESTIRE L’AZIENDA SOLO CON NUMERI VISIBILI

Un’azienda non può avere successo solo con cifre visibili e, mentre le cifre visibili sono importanti per ragioni pratiche delle finanze quotidiane, le cifre più importanti non sono facili o impossibili da quantificare.

Ad esempio, un cliente soddisfatto acquisterà nuovamente e annuncerà la propria soddisfazione per il prodotto; al contrario, un cliente insoddisfatto rivelerà i problemi che ha sperimentato e scoraggerà altri dall’acquistare lo stesso prodotto.

Un morale migliore derivante da una migliore qualità e un maggiore “orgoglio nel lavoro” si tradurrà in un maggiore sforzo e attenzione al dettaglio, migliorando sia la qualità che la produttività.

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