KAIZEN: Mejora continua. Cómo implantarla en el proceso de producción.

A continuación te voy a explicar qué es la metodología Kaizen, sus principios y como puedes implementarlo para mejorar el proceso de producción.

Si has llegado hasta aquí es porque estás interesado en aprender la metodología lean manufacturing. Lo que vas a leer a continuación, puede que te despeje alguna duda puntual, pero si de verdad quieres profundizar y convertirte en un experto en lean manufacturing y añadir más valor en tu curriculum, te recomiendo el curso lean manufacturing online que ofrecemos:

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¿Qué es la metodología Kaizen?

Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra viene de la unión de dos palabras japonesas: KAI (cambio) y  ZEN (mejorar); y aunque es un  concepto que ya no es demasiado nuevo, su aplicación en las empresas no está muy extendida.

La idea principal es la resolución de problemas mediante  medidas correctoras con el objetivo de mejorar el sistema productivo.

La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Kaizen implica un cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de actitud hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante de llevar a la empresa al éxito.

Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

  • Aumentar el nivel de calidad.
  • Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de clientes).
  • Optimización de la gestión de la empresa.
  • Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

Origen de la metodología Kaizen

Aunque se piensa habitualmente que la mejora continua se inició en Japón, no es cierto, hay pruebas que demuestran que comenzó a final del siglo XIX en EEU.

La  Lincoln Electric Company ya inicio por esta época programas de mejora para incrementar la eficiencia de los procesos, dotando de un sistema de bonos a empleados.

Después de la Segunda Guerra Mundial, y como consecuencia de la escasez de recursos en Japón, se desarrolló mas intensamente los programas de mejora continua (Kaizen) en Japón. Así destacaron Ishikawa, Imai y Ohno en la aportación y desarrollo del Kaizen en esta época, focalizando sobre todo en la involucración del personal de planta.

La crisis del petróleo del 73 hizo que las empresas japonesas ganaran en eficiencia y productividad a las americanas y europeas debido a los programas lean establecidos.

El creador del término Kaizen fue Massaki Imai en 1986. Desde este momento se ha estandarizado y se ha universalizado su uso, al menos geográficamente, si no tanto en cuando a porcentajes de empresas.

Y desde aquí ya queda unido a palabras como mejora continua, eliminación del despilfarro, estandarización de procesos,… y demás axiomas Lean.

Concepto Kaizen: Mejora continua

Kaizen no es un programa o un proyecto concreto dentro de la empresa, es algo más que un proyecto para reducir despilfarros o costes.  Es una filosofía de trabajo, y debe tenerse como un punto más a cubrir en las tareas diarias del personal.

El significado literal de Kaizen es “Cambio para mejorar”. Y si una frase puede sintetizar el concepto es “siempre hay un método mejor”.

La idea es ir continuamente haciendo pequeños cambios o pequeñas mejoras que permite que nos acerquemos hacia la calidad y a los requisitos del cliente. Estas mejoras son necesariamente deben ser soluciones técnicamente complicadas, o grandes tecnologías, si no que están enfocadas en los procesos que realizan las personas.

Para conseguir reducir costes y mejorar en calidad, se debe focalizar en los aspectos siguientes:

  • Disminución de stocks.
  • Optimización de la zona de fábrica y de almacenes.
  • Reducción de tiempos.

Herramientas auxiliares de Lean para conseguir los anteriores objetivos:

  • TPM
  • Gestión de calidad total (TQM)por parte del mismo proceso productivo.
  • Ajuste de los tiempos de producción y de máquina.
  • Just In Time. Entrega de material en cantidad y tiempo exacto.
Kaizen

Fig. 1. Kaizen

Es de vital importancia la implicación de todos los espectros del personal de la empresa. Desde la dirección dotando de presupuesto a los programas como de unos  operarios motivados en la mejora de los procesos en su área de aplicación.

Principales obstáculos para la implementación de Kaizen

  • La urgencia. En entornos de alta competitividad y pocos recursos la urgencia hace que se produzca ‘como se pueda’, haciendo que no nos paremos a pensar en optimizaciones.
  • Se exige una cierta polivalencia en las tareas del empleado, que puede chocar con la visión clásica del puesto de trabajo de una persona o incluso de la organización (incluido sindicatos).
  • Generar un clima laboral apropiado para el cambio. Si es apropiado hacer partícipe a los empleados de los beneficios conseguidos con los proyectos Kaizen. A veces los cambios pueden ser vistos como amenazas por parte del empleado con respecto a su puesto de trabajo.
  • Confianza en el equipo de trabajo.
Mejora continua

Fig. 2. Mejora continua

Principios de Kaizen

  1. No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque ahora sea así.
  2. Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no hacerlo.
  3. Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo prioritario.
  4. No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
  5. No posponer la corrección de errores.
  6. Encontrar las ideas en la dificultad.
  7. Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
  8. Hacer una brain storming en grupo de personas.
  9. Validar después de testear. No dar por sentado nada.
  10. La mejora es constante y no tiene fin.

Círculo de Deming

El Cículo de Deming (- ciclo PDCA– con las fases Planificar Ejecutar Verificar y Actuar) es la herramienta que se usa para la gestión y la planificación de los sistemas de mejora continua. Así las fases detalladas del ciclo PDCA son:

  • P (Plan). Descubrir problemas a tratar y definir qué se quiere conseguir y cómo.
  • D (Do). Realizar el plan.
  • C (Control). Control de los resultados.
  • A (Act). Actuar en función del resultado. Pasar a otro ciclo PDCA o pasar a un ciclo de estandarización SDCA (siguiente paso).
Circulo deming

Fig. 3. Círculo deming

Una segunda herramienta del Kaizen para el aseguramiento de la implantación de una mejora es el ciclo SDCA:

  • S (Estándar). Normalizar el proceso o la mejora.
  • D (Do). Realizar las tareas según norma o procedimiento.
  • C (Control). Control de los resultados.
  • A (Act). Actuar en función del resultado. Correguir.

Al final se trata de realizar círculos de mejora (ciclos PDCA o Ciclo de Deming) para conseguir la mejora continua sobre una base sólida de procedimientos estandarizados (ciclo SDCA).

Aplicación del círculo PDCA o círculo de Deming

  1. Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación real inicial.
  2. A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles en Lean (5s, Jit,…) .
  3. Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
  4. Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
  5. Verificar las mejoras.
  6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.

Programas de sugerencias

Es vital promover en la empresa que cualquier persona pueda dar una propuesta de mejora o una sugerencia de mejora. Para eso lo primero que hay que hacer es acotar qué es una sugerencia de mejora: es una idea que mejore o simplifique una procedimiento de trabajo y como consecuencia se obtenga una reducción de coste.

La sugerencia debe dejar claro en qué se cambia o se modifica, por lo que para ello debe acotarse la situación inicial y la final pretendida.

Posibles sugerencias pueden ser:

  • Mejora del proceso.
  • Incremento de la calidad del producto.
  • Aprovechamiento de material en ciclo productivo.
  • Eliminación de desperdicios.

Hay que tener especial cuidado con sugerencias que tengan que ver con salarios, políticas de empresas, las sugerencias sobre nuevos procesos o máquinas,… La gestión de las sugerencias, como su recolección, evaluación, y posterior tratamiento debe estar procedimentado y comunicado a la plantilla.

Para el posterior tratamiento de las sugerencias se debe crear un comité de evaluación, formado por un responsable lean y por representantes cualificados de los departamentos principales.

Su principal tarea debe ser evaluar las sugerencias presentadas, cumplimentar la información necesaria para su evaluación, valorar posibles actuaciones o no y hacer el seguimiento.

Las sugerencias deben ser respondidas y justificadas una a una, para que no se de la impresión de que dirección no hace caso a las propuestas del personal de la empresa.

Grupos de mejora

Además de los programas para alentar las sugerencias, una herramienta muy importante es la creación de grupos de mejora o Grupos Kaizen. Se pueden distinguir dos posibles grupos de mejora distintos:

  • Equipo kaizen o Grupo Kaizen. Formación de un equipo de personas de diferentes departamentos para tratar un tema concreto.
  • Círculos de calidad. Grupo de personas que se reúnen para evaluar nuevos temas y sacar nuevos proyectos de mejora continua.

Jishuken

Jishuken hace referencia a la mejora continua pero acudiendo a un externo para dar una versión no contaminada del proceso.

Así se puede recurrir directamente a un cliente, a un socio empresarial o a un experto o consultor sobre el tema a tratar.

Conclusión Kaizen

Los programas de mejora continua no necesitan de una complejidad o preparación técnica excepcional, con lo que pueden ser abordados por cualquier empresa.

Lo que si es necesario es la participación de todos los estratos de la empresa. No hay un modelo único de desarrollo de estos programas, sino que cada empresa debe de encontrar el suyo para que le resulte práctico. Lo que si que hay es una serie de componentes comunes:

  • El Kaizen debe descubrir los problemas o posibles puntos de mejora.
  • Se deben dar distintas soluciones o posibilidades a los problemas para obtener una mejora en el sistema.
  • Valorar cada una de las propuestas y ejecutarlas.
  • Darle seguimiento a las soluciones establecidas y medir sus resultados

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