Una de las partes más difíciles de la implementación de la metodología lean manufacturing en una empresa es hacer cambiar a los operarios su rutina de trabajo. Por eso quiero hablarte de la gestión del cambio en el lean manufacturing.
Lo primero que necesitas es conocer perfectamente cómo funcionan cada una de las herramientas lean manufacturing.
Si has llegado hasta aquí es porque estás interesado en aprender la metodología lean manufacturing. Lo que vas a leer a continuación, puede que te despeje alguna duda puntual, pero si de verdad quieres profundizar y convertirte en un experto en lean manufacturing y añadir más valor en tu curriculum, te recomiendo el curso lean manufacturing online que ofrecemos:
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Por otro lado, debe ser capaz de convencer a los trabajadores de que es necesario el cambio, para que te ayuden y se involucren, ya que al fin y al cabo son ellos los que van a hacer realidad el cambio. Las empresas están formadas por personas y al final, son las personas las que hacen posible cualquier mejora en el proceso de producción.
Es muy complicado hacer cambiar costumbres y rutinas de trabajo muy arraigados durante años, donde todo el mundo cree que todo ya está bien hecho y es imposible mejorar porque llevan muchos años haciéndolo igual. Entonces piensan: ¿para que cambiar?
La resistencia al cambio en el lean manufacturing
Por lo general, las personas nos resistimos al cambio. Está en nuestra naturaleza. No tiene nada que ver con que los cambios propuestos sean buenos o malos. Aunque sea un cambio a mejor, no nos gusta nada.
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Sin embargo, no nos resistimos a todos los cambios. Todos nosotros hemos experimentado cambios en nuestra vida como independizarnos, tener hijos, un nuevo trabajo con mejores condiciones. Esos cambios los consideramos necesarios en nuestras vidas y no nos oponemos tanto.
Entonces si aplicar las herramientas lean manufacturing en una empresa es mejor porque se aumentará la productividad, ¿por qué la gente se opone a los cambios? ¿por qué es tan difícil hacerles cambiar de opinión?
Para responder a estas preguntas, debes entender cómo funciona la mente del encargado o del operario cuando le proponen un cambio.
¿Por qué cambiar?
La gente se resiste a los cambios para los cuales tienen una buena razón para no querer cambiar.
Imaginemos que llegas un día a trabajar y directamente le propones implementar una herramienta lean manufacturing al encargado o jefe de equipo de turno.
¿Qué crees que pasará? Pues efectivamente, que se negará rotundamente y buscará excusas para no hacerlo.
¿Por qué? Pues simplemente porque él no ve ninguna razón para cambiar. Las cosas siempre se han hecho así y no hay necesidad de tocar nada.
Para hacerlo cambiar de opinión, le das buenas razones para implementar esa herramienta: le dices que esta metodología le va a permitir aumentan la eficiencia de sus operarios y que como consecuencia, tendrá más valor para la empresa lo que puede traducirse en un mejor sueldo incluso.
¿Parece lógico verdad? Pues lo mas probable es que con esas razones no acabes convenciéndole.
Realizar ese cambio le supone un gran esfuerzo, ya que es como empezar de nuevo y cambiar sus costumbres. Sentirá que perderá la experiencia que ya tiene y que si no sabe llevar a cabo el nuevo procedimiento de trabajo, lo despedirán. ¿Para que arriesgar?
Los argumentos negativos de no querer cambiar pesan más que los positivos.
Entonces, puedes asegurarle que no le va a suponer tanto esfuerzo porque le ayudarás en todo momento y que no pasará nada si no sale bien al principio porque el director de la empresa está de acuerdo con eso y además es normal que al principio no salga todo lo bien que debería, pero puede que ni aun así, consigas convencerlo.
¿Por qué se oponen a implementar las herramientas lean manufactuing? Aumentarás la productividad, reducirás costes, reducirás plazos de entrega. No entiendes por qué les cuesta tanto.
Tiene una sencilla explicación: realmente, el encargado no lo encuentra tan buena para él y sus operarios. No quiere ese cambio porque está cómodo con su situación actual.
¿Por qué no cambiar?
Has centrado tus argumentos en lo positivo y lo negativo de realizar el cambio, pero no has tenido en cuenta lo positivo de no cambiar: controla su puesto de trabajo y sabe todo lo que tiene que hacer en todo momento, le gusta su rutina ¿por qué cambiar?
Por otro lado, también tenemos los aspectos negativos de no cambiar. Hazle entender que si no cambia, la empresa puede ser menos competitiva y eso le lleve al cierre en un futuro o que alguien más joven que haga lo mismo que él pero más rápido, ya que lo que hace actualmente, se puede aprender muy pronto.
Anticípate a todos los factores del cambio
Para dar a la gente argumentos suficientes para cambiar, debes tener en cuenta todos los factores que conlleva el cambio: lo positivo y lo negativo de cambiar y lo positivo y lo negativo de no cambiar.
Muéstrale una buena razón para el cambio y que las razones negativas por no cambiar se pueden hacer realidad en un futuro inminente, que el esfuerzo y el riesgo para el cambio no son tan grandes porque les vas a ayudar en todo momento y que no tienes nada que perder y entonces, los empezarás a convencer.
Para todo el mundo, los beneficios de cambiar no son los mismos. Tus buenas razones para cambiar no son sus buenas razones para cambiar.
¿Cuáles son sus riesgos y sus miedos si cambia? ¿Qué beneficios e inconvenientes tiene si no cambia? Ponte en su lugar y plantéale el cambio desde su punto de vista.
Si tú te concentras en el beneficio de cambiar, pero la otra persona está pensando en los riesgos, en lo que puede perder si cambia, no os estáis entendiendo.
Debes anticiparte y pensar en los cuatro factores, pero desde el punto de vista del encargado o del operario.
Las fases de la gestión del cambio en el lean manufacturing
Una vez que empieces a convencer de que es necesario el cambio y el encargado está dispuesto a colaborar, van a pasar por una serie de fases que son: negación, enfado, depresión, miedo, negociación y aceptación.
Todo el mundo pasa por esas fases hasta que acepta el cambio totalmente. Para acelerar el cambio, se pueden ir quemando fases más rápido
1. Fase de negación
La primera fase es la fase de negación. Es el momento inicial cuando le planteas el cambio y hemos hablado de esto en el anterior apartado. Debes tener en cuenta todos los factores del cambio, tanto desde el punto de vista de la empresa y desde el punto de vista del operario y convencerle de que el cambio es necesario.
Cuando lo has convencido, quiere decir que ha superado la fase de negación y ha pasado a la siguiente fase.
2. Fase de enfado
Cuando hayas convencido al encargado de que se van a producir ciertos cambios, después de negarse, pasará a enfadarse, como consecuencia de que no le gusta la nueva situación que está por venir o que no confía en la nueva metodología de trabajo.
Para pasar esta fase cuanto antes, debes explicarle muy bien cuales serán los siguientes pasos a dar y por qué.
3. Fase de depresión
Cuando los primeros cambios empiecen a implementarse y no salgan todo lo bien que debería, empezará la fase de depresión.
Notarán que les falta habilidad en su trabajo y que ellos no saben trabajar con la metodología lean manufacturing.
4. Fase de miedo
Debido a la fase anterior, entrarán en una fase de miedo. Miedo a no saber hacer las cosas bien. Miedo por si pierden su puesto de trabajo.
Debes hacerles entender en todo momento que los apoyas y que les vas a ayudar en todo lo que sea necesario.
5. Fase de aceptación
Cuando las cosas ya empiezan a rodar y el trabajo ya tiene mayor fluidez, entra la fase de aceptación. Es el momento en el que empiezan a entender los nuevos cambios. Se empiezan a sentir más cómodos y empiezan a involucrarse en el proyecto.
Entonces te proponen mejoras que por lo general, serán muy buenas ya que serán cosas que no habías pensado. Entonces empieza una rueda de mejora continua en la que por un lado, ellos se sienten más involucrados en el proyecto y por otro, el feedback que dan acelera todavía más todo el proceso.
Perfiles operarios en la gestión del cambio
Existen mayoritariamente dos tipos de perfiles en los operarios que trabajan en una fábrica. Los operarios que se mueven por la motivación y los que se mueven por el miedo.
Un operario motivado es aquel que le gusta trabajar y cada día lucha por ser cada vez mejor en su trabajo. Son los que más se implican en la empresa
Por el contrario, tenemos los operarios que se mueven por el miedo: miedo a que los despidan, a hacer las cosas mal, a que su encargado les diga algo. Harán las cosas tal y como se les digan, aunque estén mal, porque ellos no se hacen responsables de nada.
Tanto los de un grupo como los de otro tienen algo en común: no le gustan los cambios. Para ellos, su trabajo ya está bien como está y no ven la necesidad de cambiar.
Tanto unos como otros tendrán que pasar por las fases del cambio, pero un buen punto de partida es empezar convenciendo a los operarios motivados.
Debes empezar ganándote a los trabajadores motivados explicándole cómo realizando pequeños cambios, pueden avanzar mucho en su trabajo, conservar su puesto de trabajo durante mucho tiempo e incluso tener mejor calidad de vida, ya que no tendrá que trabajar horas extras y podrá disfrutar de su tiempo libre.
Debes hacerle un seguimiento continuo al principio y ayudarles en todo lo que no entiendan. Escucharlos y tener en cuenta sus opiniones. Adaptar los cambios a su forma de trabajar. Que se sientas valorados.
Cuando convenzas a unos pocos, al resto será más fácil convencerlos y después, los operarios que se mueven por miedo, casi que se convencerán solos porque es lo que hace el resto. Hará un efecto bola de nieve.
No pretendas realizar grandes cambios de la noche a la mañana. Tienes que empezar con pequeños cambios y ver qué respuesta tiene tanto en los operarios, como es la capacidad de producción. Una vez se haya asimilado un pequeño cambio, sigue con otro.
Muchos pequeños cambios harán que al final tengas los cambios que estás buscando.
Preguntas para la gestión del cambio en la implementación del lean manufacturing
Por último, te voy a proponer una serie de preguntas que te puedes plantear con posibles respuestas, para que te sirvan de base, las tomes como fuente de inspiración y las adaptes a tu caso en particular:
¿Qué ocurriría si todo sigue igual?
- Seguirán los retrasos en las entregas
- Continuará la desorganización de los recursos
- Demasiada carga de trabajo en ciertos procesos de producción y poca carga en otros
¿Qué posibles escenarios se dibujan en el horizonte y que consecuencias tiene cada uno de ellos?
- Puede que el sistema lean manufacturing no funcione o que la gente no lo entienda bien
- Puede que el sistema funcione pero no todo el mundo se acabe adaptando
- Puede que haya gente que se aproveche de la nueva situación para esforzarse todo lo que pueda
¿Por qué es mejor cambiar que permanecer igual?
- Porque prácticamente es trabajar cómo se está haciendo hasta ahora. El único cambio es saber cuando hay que cambiarse de tarea
- Con los mismos recursos, aumentar la producción
- Evitar paradas en ciertos procesos de producción
- Reducir plazos de entrega
- Prever posibles inconvenientes por falta de material
- Saber justo cuando se debe iniciar un producto y no antes
- Hacer el material necesario en el momento necesario y no más, para aprovechar la capacidad sobrante en otros procesos.
- Detectar falta de personal y falta de material en los puestos.
- Mayor fluidez en el proceso de producción
- Reducción de inventario entre procesos
- Mayor independencia de los operarios, pudiéndose dedicar los encargados a mejorar los procesos y a gestionar mejor los recursos
¿Qué pasará el día que hayamos logrado el éxito los aspectos incluidos en el cambio?
- Ver la posibilidad de mejorar el sistema implementado
- Introducir nuevas mejoras
- Implementar la filosofía de mejora continua
¿Cómo verán las cosas los clientes?
- Los clientes verán que la forma de trabajar es al adecuada, lo que da una buena imagen para que sigan confiando en la empresa
¿Qué problemas habremos resuelto?
- Retraso en el plazo de entrega
- Posible desorganización de los recursos
- Balanceamiento de la carga de trabajo
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