Gestión lean aplicada al sector sanitario: Lean Healthcare

Es posible aplicar los principios lean al sector de la sanidad. Una gestión lean en el sector de la sanidad, ayudará a que el personal sanitario aproveche mejor el tiempo y tenga más tiempo para sus pacientes, pudiendo atender más en menos tiempo.

La gestión lean en el sector sanitario (lean healthcare) se basa en las ideas de Lean Management, un concepto que fue popularizado por Toyota y experimentó un notable ascenso en la fabricación en la década de 1980 y dentro de los proveedores de servicios en la década de 1990.

A primera vista, puede sorprender que una teoría originada en las industrias de producción se adapte también al sector sanitario y que ya se haya implementado con éxito en varias clínicas de Estados Unidos.

Sin embargo, la producción industrial y los servicios de salud se basan en factores de éxito clave similares, de los cuales el más importante importante es cumplir con los requisitos del cliente.

A continuación, vamos a ver los fundamentos teóricos de la gestión Lean en el sector sanitario.

lean en el sector sanitario

Principios Lean en el sector sanitario

La gestión Lean apunta básicamente a “crear valor sin residuos”.

Las actividades que agregan valor al cliente se expanden y coordinan de manera óptima. Se eliminan las actividades que no agregan valor o son redundantes. El resultado son procesos eficientes y efectivos, con un fuerte enfoque al cliente.

Este principio básico de gestión Lean también puede aplicarse a las circunstancias específicas de un hospital o una clínica y, por lo tanto, a las necesidades de los pacientes, que en este caso es el cliente.

Los cinco principios Lean

Los cinco principios Lean son los siguientes:

  1. Identificar a los clientes y especificar el valor añadido
  2. Identifican y mapear los flujos de valor
  3. Crear flujo eliminando los residuos
  4. Organizar según la demanda del cliente
  5. Mejorar continuamente

Vamos a ver cada uno de ellos con más detalle

#1 Identificar a los clientes y especificar el valor añadido

Las actividades que agregan valor desde el punto de vista del cliente son esenciales. Por lo tanto, cada centro tiene que identificar a sus clientes y explorar sus necesidades.

En un hospital, los pacientes son los clientes más obvios. Los familiares, las compañías de seguros de salud y los gobiernos son clientes “externos” adicionales. Además, los clientes “internos”, tales como las disciplinas médicas y la unidad de emergencia, no deben ser descuidados.

La coordinación con los “grupos de clientes” internos es crucial para mantener el hospital como un sistema operativo.

Debido a su variedad, cada “grupo de clientes” tiene un punto de vista diferente a la hora de valorar el valor añadido. El paciente, por ejemplo, considera que la curación o al menos lograr un mejor estado de salud hasta que abandona el hospital es un verdadero valor añadido.

Su compañía de seguros de salud, en contraste, se enfoca en servicios médicos eficientes. Por último, los familiares requieren información frecuente y cualificada sobre el estado de salud del paciente.

Preguntas clave, como “¿Quién es nuestro cliente?”,” ¿Para qué está listo el cliente para pagar?” y “¿Cómo se vincula el valor añadido desde la perspectiva del cliente al rendimiento financiero del hospital?” ayudan a identificar actividades de valor añadido y a aumentar la atención al cliente en todos los procesos.

#2 Identificar y mapear flujos de valores

La admisión y el alta de un hospital son flujos de valor mencionados con frecuencia que contienen actividades y residuos sin valor añadido.

Ejemplos de ello son las barreras administrativas, las fricciones en las interfaces entre disciplinas médicas y, desde la perspectiva del cliente, el tiempo de espera.

Para fomentar la comprensión de los flujos de valores, se recomienda visualizar estos procesos. Dividir un flujo de valor en pasos de proceso individuales trae problemas problemáticos y residuos a lo largo de las operaciones del proceso a la superficie y revela oportunidades de mejora.

Preguntas clave, como “¿Qué flujos de valor crean valor para el cliente?”,” ¿Cuáles son los pasos del proceso, en qué secuencia y a qué hora?” y “¿Dónde están las áreas problemáticas que contienen residuos/actividades sin valor añadido (movimientos, tiempo de espera, sobreproducción, etc.)?” ayudar a fomentar la comprensión de los flujos de valores y sentar las bases para la optimización.

#3 Crear flujo eliminando residuos

El estado ideal es aquel donde los procesos no tienen ningún tipo de residuos. Éstos se realizan principalmente implementando las herramientas lean de flujo continuo y takt time.

Para lograrlo en el contexto de la asistencia sanitaria, el pensamiento interdisciplinario es crucial.

La optimización selectiva de algunos procesos puede afectar negativamente a otros y no es ni sostenible ni beneficioso para el hospital en su conjunto. En este sentido, no es aceptable optimizar los procesos de un servicio de radiología para hacer frente a un número creciente de pacientes de urgencias, sin tener en cuenta las necesidades de las unidades de urgencias o de los servicios de atención a pacientes hospitalizados.

Preguntas clave, tales como “¿Cómo se puede realizar un proceso continuo, estable y sin problemas (principio de flujo)?” “¿Existe una secuencia uniforme que guíe los procesos?” y “¿Dónde aparece la escasez y qué medidas se pueden mitigar?” pueden responderse en este contexto.

#4 Organizar según la demanda del cliente

El cuarto principio Lean se centra en la prestación de servicios “regidos por la demanda”, mediante un sistema pull. Un servicio debe prestarse en el momento correcto, así como en el volumen y la calidad adecuados (just in time).

La asignación precisa de tareas, responsabilidades y competencias es un requisito previo básico. Entre otras medidas, los acuerdos de nivel de servicio ayudan a gestionar las interfaces entre las funciones del hospital (por ejemplo, entre radiología y cirugía).

Cada disciplina puede contar con la prestación de los servicios acordados (como el estado del diagnóstico, la duración del transporte del paciente o la disposición y el transporte de las camas). Esto mejora la colaboración, reduce las actividades redundantes resultantes de responsabilidades poco claras y permite al paciente tener una estancia más corta.

Preguntas clave, como por ejemplo:”¿Los servicios prestados son solicitados por el cliente?”,” ¿Los servicios son oportunos, ni demasiado pronto ni demasiado tarde?” y “¿Existen muchos atrasos de tareas semielaboradas en los procesos de servicio?” ayudan a organizarse en función de la demanda.

#5 Mejorar continuamente

El quinto principio Lean para lograr una gestión Lean en el sector sanitario se basa en la mejora continua y sostenible. En esencia, esto significa alcanzar diariamente el objetivo de la “perfección” en las operaciones hospitalarias.

Las herramientas adecuadas son las juntas Kaizen y las reuniones Kaizen. Utilizando estos instrumentos, los equipos trabajan periódicamente en pequeñas mejoras que se pueden realizar a corto plazo. Un departamento de enfermería, por ejemplo, puede utilizar las ideas de sus enfermeras para mejorar no sólo el trabajo cotidiano, sino también para contribuir a la mejora continua de todo el hospital.

Preguntas clave, como “¿Se ha establecido un proceso de mejora continua?”¿Todos los empleados están de acuerdo con la idea de la mejora continua?” y “¿Están los empleados capacitados para mejorar continuamente proporcionándoles formación, recursos y otro tipo de apoyo? son cruciales en este contexto.

Responderlas permite reflexionar sobre hasta qué punto la mejora continua ya forma parte de la cultura corporativa.

Antes de comenzar con la gestión Lean en un hospital o una clínica o continuar con la siguiente etapa, se recomienda analizar la situación actual  y evaluar la idoneidad de las actividades Lean planificadas.

Basándose en este conocimiento, los objetivos de optimización, el calendario del proyecto, los métodos y la gestión de cambios pueden adaptarse a las necesidades específicas de cada centro. Esto asegura que los proyectos de gestión  Lean en el sector de la sanidad sean exitosos, no causen desperdicios por sí mismos y que sus resultados sean sostenibles.

 

Los 7 desperdicios de Lean en la asistencia sanitaria

Uno de los principios básicos de Lean es la eliminación de residuos, que se define como cualquier cosa que no agrega valor al cliente. Los profesionales se centran en ocho tipos específicos de residuos (en un principio había siete, más adelante). Son tan comunes en la asistencia sanitaria como en la fabricación.

Vamos a ver cada uno de ellos:

#1 Defectos/errores

Si bien los defectos de fabricación son costosos y molestos, en el cuidado de la salud pueden ser mortales. Pueden incluir:

  • Diagnóstico erróneo
  • Administración de medicamentos incorrectos
  • Condiciones no adecuadas de hospitalización

El desperdicio incluye el tiempo empleado en crear un defecto, volver a trabajar estos defectos e inspeccionarlos. Aunque consideramos que la inspección es un desperdicio, no podemos eliminarlos por completo hasta que tengamos un proceso perfecto y libre de defectos.

#2 Tiempo de espera

En la fabricación, la espera ocurre cuando las piezas no pueden fluir o cuando los miembros del equipo no pueden realizar sus tareas debido a problemas, como la falta de inventario o la falla del equipo. La espera en la asistencia sanitaria es un problema tanto para los pacientes como para el personal sanitario.

  • Pacientes en salas de espera
  • Funcionarios con cargas de trabajo desiguales a la espera de su próxima tarea
  • Pacientes y médicos del servicio de urgencias a la espera de los resultados de las pruebas
  • Pacientes en urgencias en espera de ingreso hospitalario
  • Pacientes esperando ser dados de alta una vez que estén médicamente preparados.

#3 Transporte

Los residuos del transporte se producen cuando los materiales se mueven ineficientemente. En la asistencia sanitaria ocurre cuando:

  • Los pacientes son trasladados de un departamento a otro o de una habitación a otra.
  • El medicamento se traslada de la farmacia al lugar donde se necesita
  • Los suministros se trasladan del almacén a la planta

Parte de este transporte se considera “necesario” para minimizar los desechos, aunque no se puedan eliminar por completo.

#4 Sobreproducción

La sobreproducción en la fabricación da como resultado un exceso de “trabajo en curso” o inventario no vendido de “productos terminados”. Es más difícil de detectar en la atención médica, pero ocurre cuando los proveedores hacen más de lo que el cliente necesita en este momento. Incluye:

  • Pruebas de diagnóstico innecesarias
  • Comidas desagradables
  • Ordenar medicamentos que el paciente no necesita
  • Exceso de personal durante las horas no pico

#5 Sobreprocesamiento

El sobreprocesamiento significa hacer más trabajo, haciéndolo más complejo o más caro de lo necesario. Toma la forma de:

  • Ordenar imágenes diagnósticas complejas cuando un método más simple sería suficiente
  • Papeleo innecesario
  • Intervención quirúrgica en lugar de una alternativa médica igualmente efectiva
  • Citas de seguimiento que no mejoran los resultados del paciente
  • Tratamiento por especialistas que podrían ser realizados por proveedores primarios

#6 Inventario

Los fabricantes han adoptado en gran medida un enfoque de inventario jut in time para reducir los costos relacionados con el almacenamiento, el movimiento, el deterioro y el desperdicio. Los centros de salud u hospitales buscan hacer lo mismo con lo que se relaciona:

  • Medicamentos que pueden expirar
  • Exceso de existencias de consumibles
  • Formularios preimpresos
  • Exceso de equipo de cabecera

#7 Movimientos

Movimiento innecesario de personas dentro de una instalación o escuela. Esto pasa cuando:

  • El diseño de la oficina o del hospital no es consistente con el flujo de trabajo
  • Los suministros no se almacenan donde sea necesario
  • El equipo no está convenientemente ubicado

#8 Potencial Humano

Algunas fuentes en la literatura Lean se refieren a 7 desperdicios de Lean. Sin embargo, en los últimos años, la mayoría de las publicaciones han empezado a referirse a un octavo tipo de desperdicio, el cual es no aprovechar el talento o el potencial humano de las personas. Algunos ejemplos incluyen:

  • No escuchar a los empleados
  • Presionar a la gente para que oculte y encubra problemas
  • Personas que trabajan habitualmente por debajo de su nivel de licencia

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