En este artículo, voy a describir la gestión lean en la administración pública. Te explicaré cómo aplicar los principios del pensamiento lean y te indicaré lo que hay que tener en cuenta para implementar una gestión lean con éxito.

La gestión lean o el lean management es está de moda dentro de la gestión actual, y aunque este sistema de gestión está arraigado en la indutrial, la ola lean se está extendiendo ahora a través de las empresas de servicios privados, así como a las organizaciones públicas.

Normalmente, los motivos para implementar Lean son una creciente acumulación de problemas, que no pueden ser gestionados por el personal existente o por el uso de los procesos existentes, como demandas presupuestarias ajustadas en términos de eficiencia, una necesidad de mayor transparencia, una demanda de procesos administrativos más rápidos, etc.

Gestión lean en administración pública

Para la gestión lean, hay que tener en cuenta los siguientes puntos:

Método

El pensamiento Lean funciona muy bien en la administración pública, ya que un buen número de herramientas Lean se pueden aplicar en esta área sin problemas.

Gente

La gestión lean se trata de aprovechar el potencial de los empleados para el compromiso, la creatividad y la mejora continua en todas las organizaciones.

Las herramientas y los métodos se utilizan simplemente como una forma de implementar estos poderes, pero los empleados son los que necesitan tener un papel clave en la mejora continua de los procesos operativos, no los expertos Lean o consultores Lean.

Gestión de objetivos

La gestión del rendimiento es un aspecto significativo de la gestión lean, por lo que es importante establecer objetivos para todas las principales partes interesadas, es decir, esforzarse por lograr un mayor nivel de productividad, un mejor servicio y calidad y, no menos importante, una mayor satisfacción en el trabajo y un mejor entorno de trabajo.

Cultura operativa

La implementación Lean consiste en implementar una nueva cultura operativa, es decir, una nueva forma de resolver tareas operativas y, al mismo tiempo, mejorar continuamente la forma de trabajar. Para muchas organizaciones públicas, es una tarea importante reorientar el enfoque hacia las operaciones después de muchos años de centrarse principalmente en el desarrollo y los proyectos.

El principal impulsor de trabajar con una gestión lean es el compromiso, más concretamente, el compromiso de los empleados. Cuando se combina el sentido común y las herramientas lean, se puede lograr un gran potencial de energía en los empleados.

Por lean, nos referimos a los principios y herramientas de Lean que han funcionado bien en la producción, y que ahora hemos experimentado que también funcionan en muchos procesos administrativos. Naturalmente, la implementación de Lean debe ser adaptada a cada organización y a sus características particulares.

Cómo convertir la administración en una empresa lean

Se puede discutir si lean es un método, una filosofía, un conjunto de herramientas o algo completamente diferente. En realidad, lean es una combinación de estas.

Lean significa esbelto, delgado y bien recortado. Convertirse en lean significa que una empresa elimina cualquier exceso de grasa de la administración, producción, desarrollo, ventas y todas las demás áreas en las que se repiten los procesos.

Al mismo tiempo, se trata de iniciar un estilo de vida más saludable con el cliente en el centro y diseñar todos los procesos para satisfacer las necesidades de todos los clientes y no sólo las importantes. Lean no se trata de tomar decisiones precipitadas para perder mucho peso, por ejemplo, despidiendo empleados o cerrando unidades. En su lugar, debes aprender a cambiar tus hábitos alimenticios de una manera inteligente. Así, aprendes a usar tu energía para escuchar al cliente y cumplir con lo prometido.

Si la gestión lean se implementa de manera óptima, resultará en más clientes, menos costos y empleados más felices, que es la receta para un crecimiento saludable, no una dieta para pasar hambre. Lean requiere que todo el personal implicado, tanto gerentes como empleados, se sientan responsables del metabolismo de la compañía y del nivel de azúcar en la sangre y se las arreglen para mantener un ojo en la báscula del baño para que puedan levantar la alerta cuando las buenas intenciones están a punto de desentrañarse.

Por lo tanto, es necesario acostumbrarse a ajustarse todo el tiempo, hasta que las cosas sobre las que está trabajando se adapten completamente.

Herramientas lean para el sector público

Éstas son algunas de las herramientas lean, que se pueden adaptar y utilizar en el sector servicios:

• Value stream mapping: Para tener una visión general de todos los procesos
• Considerar los desperdicios como concepto común en el lenguaje corporativo
• Flujo y secuencia: se centra en la forma en que las tareas o casos fluyen a través del sistema, así como en el tiempo de entrega total.
• Visibilidad diaria por medio de tableros de planificación y tableros Kaizen en el taller
• Gemba («el lugar real»). La discusión y aplicación de las mejoras, la discusión de los resultados y el seguimiento de las mejoras acordadas se trasladarán de las salas de reunión al área de trabajo, donde se llevan a cabo en el área de trabajo, los marcadores son visibles en la pared, la implementación es llevada a cabo por los empleados saliendo e implementando lo que que se ha acordado, etc.
• Orientación a la acción: Lean es una forma de pensar orientada a la acción. Si se está de acuerdo en una mejora, se implementa ahora sin pensar en si se va a tener tiempo o no.

Los 5 principios básicos de la gestión lean

#1 Identificar el valor del cliente

La clave del primer principio es que la organización se centre en la creación de valor desde el punto de vista del receptor -ya sean clientes, usuarios, ciudadanos o similares- y trabaje para asegurarse de que todos los miembros de la organización entienden esta lógica básica.

En una organización lean, todos se centran en cómo cada actividad contribuye a crear valor para el cliente y cómo limitar o eliminar las actividades que no añaden valor.

A veces es difícil identificar el valor del cliente en las organizaciones públicas, dado que puede ser todo un reto para varias organizaciones aclarar quiénes son los verdaderos clientes, razón por la cual el debate sobre la creación de valor es muy relevante y necesario.

Un método muy simple de probar el enfoque de valor del cliente es imaginar que enviamos un documento oficial a un ciudadano o usuario y especificamos todos los recursos empleados. Un ejemplo podría ser éste;

• 10 minutos para recibir y registrar la consulta
• 20 minutos para encontrar un compañero que se encargue del caso
• 10 minutos  en espera, porque el sistema informático está funcionando lentamente
• 10 minutos para buscar información pertinente o registros anteriores, porque los sistemas de archivo no están bien organizados.
• 20 minutos para procesar el caso
• 10 minutos para el gerente que evalúa la decisión
• 15 minutos para ajustar la redacción según las necesidades del gerente
• 5 minutos en la reaprobación por el gerente
• 10 minutos para copiar y registrar el caso, incluidos 5 minutos para encontrar papel para la fotocopiadora.
• 5 minutos para imprimir una carta y ponerla en un sobre

En total 150 minutos de tiempo de trabajo.

A lo anterior se suma el tiempo que se pasa con el caso parado entre las distintas actividades, donde no se crea valor y lo único que se agrega es el tiempo de espera. La pregunta es: Si el ciudadano pagara por esto, ¿aceptaría los conceptos que se han especificado en la factura?

Los clientes pueden ser tanto internos como externos. Además del cliente final se encuentran los clientes intermedios que se encargan de la caja o del producto a lo largo del proceso. En una cultura lean, todo el mundo es consciente de quién está al frente y al final de la cadena.

#2 Crear flujos de valor

Un flujo de valor abarca todas las acciones (tanto de valor añadido como de no valor añadido) que son necesarias para llevar un producto o servicio desde el concepto original, pasando por los procesos de desarrollo y/o fabricación, hasta la recepción del pago.

Una gestión lean consiste en identificar y mejorar los flujos de valor de la organización o de la empresa. Los casos que comparten características pueden dividirse en familias de productos y luego constituir un flujo de valor.

El value stream mapping puede decirnos en qué dirección pasan los casos por el sistema y, posteriormente, podremos crear el flujo de valor más óptimo. Normalmente, este paso es cuando nos damos cuenta de la cantidad de residuos que produce una empresa u organización.

Estos pueden ser algunos ejemplos de flujos de valor en el sector público:

• Registro de nuevas empresas
• Decisiones sobre lesiones permanentes y pérdida de la capacidad de ganancia en relación con lesiones laborales
• Preparación de órdenes del día para las reuniones del comité
• Tramitación de proyectos de construcción
• Vías de acceso para pacientes de cirugía ambulatoria

Un mapeo de flujo de valor es un tipo de mapeo de procesos, pero se llama flujo de valor, porque asegura el enfoque en las actividades y procesos que crean valor para el cliente.

El mapeo del flujo de valor mapea las actividades en el flujo de valor así como un número de datos relacionados con el flujo de valor, tales como cuánto tiempo toma cada paso, incluyendo el tiempo dedicado a trabajar en el caso, y cuánto tiempo el caso está detenido.

Se realiza un mapeo que muestra el tiempo de espera o cola/inventario durante el proceso, número de empleados involucrados, cambio de responsabilidad, etc. Además, se mapea el flujo de información relacionado con el flujo de valor, como la reserva de pacientes, la preparación de programas de producción semanal o diaria, etc.

El mapeo del flujo de valor proporciona a los empleados una visión general de los desperdicios en cada proceso, las diferencias en los métodos de trabajo, así como una visión de la frecuencia con la que los casos tienen que ser devueltos a los pasos previos del proceso (retrabajo), por ejemplo, debido a la falta de información.

La participación en el mapeo del flujo de valor abre los ojos de los empleados y descubren que hacen las cosas de manera diferente, y que muchas cosas podrían hacerse de manera mucho más consistente.

#3 Crear un flujo sin paradas

Una vez que se ha identificado el  valor, el siguiente paso es conseguir que la caja o el producto fluya suavemente a través del flujo de valor sin interrupciones.

Esto requiere que todos los pasos del proceso se muevan en la misma secuencia. Imagine que la organización tiene un metrónomo que indica el tempo, y que todos producen en la misma secuencia. En una situación ideal, esto significaría que todos los pasos de un flujo de valor administrativo son capaces de manejar los 15 casos que llegan todos los días.

Por lo tanto, nos aseguraremos de que se complete un caso cada vez que se presente uno nuevo. Esto es realmente raramente posible en la vida real debido a la variedad de casos, sin embargo, la experiencia con lean muestra que es posible llegar muy lejos coordinando la secuencia de los flujos de valor.

En otras palabras, son los casos, no los empleados, los que necesitan estar ocupados. Un flujo constante se caracteriza por el hecho de que los casos nunca se detienen sin que alguien trabaje en ellos.

Para crear un flujo constante, a menudo es necesario ajustar la asignación de recursos a los distintos pasos del proceso para garantizar que todos los que forman parte del flujo de valor puedan trabajar en la misma secuencia. Por ejemplo, no sirve de nada si los empleados en un paso del proceso son eficientes y capaces de procesar muchas tareas si simplemente se amontonan en el siguiente paso, que podría ser la falta de personal o experimentar una falta de flujo.

Para asegurar la secuencia constante en la organización, puede ser necesario considerar lo siguiente en relación con los procesos de optimización:

• Crear un diseño de oficina que apoye la solución de las tareas en lugar de las competencias profesionales, lo que significa que el personal académico y de oficina no deben necesariamente estar separados, sino que deben estar juntos para trabajar en equipo.
• Evitar la «dosificación» de tareas, es decir, la transferencia de 10 tareas a la vez en lugar de 1 o 2. Manejar los casos a medida que se reciben, y pasar las tareas unas pocas veces a la vez, por ejemplo, 4 veces al día en lugar de una vez al día.
• Esforzarse por realizar el menor número posible de entregas y, en la medida de lo posible, evitar involucrar al cliente una vez que se haya iniciado la tramitación del caso, ya que detiene el flujo.

#4 Implementar un sistema pull

En entornos de producción, la idea principal detrás del cuarto principio es que la fabricación no se inicia hasta que el cliente pide un producto, en lugar de producir para el almacén según la demanda esperada.

Esto es obvio para muchas empresas de servicios y organizaciones públicas. Simplemente no se inician en la producción o en el manejo de casos hasta que un ciudadano o paciente ha hecho una investigación. Sin embargo, en su consecuencia, el cuarto principio se refiere a los principios de control que se utilizan en toda la organización.

El cuarto principio se denomina a menudo «principio pull«, ya que se refiere a dejar que el cliente «tire» de la orden a través del sistema en lugar de que la organización empuje la tarea a través del sistema. Si echamos un vistazo a los pasos internos de un flujo de valor, a menudo será posible cosechar los beneficios de la optimización centrándonos en el cambio de empujar a tirar

#5 Mejora continua

Una de las piedras angulares del pensamiento lean es la mejora continua, que en japonés se llama Kaizen.

La mejora continua no es un concepto nuevo, y ha sido un elemento clave en la tradición de calidad y en los modelos de excelencia. Los métodos que se utilizan para mejorar el pensamiento Lean no son ni nuevos ni innovadores; sin embargo, las mejoras están típicamente ancladas en una estructura de reuniones fija con una frecuencia regular – los llamados Kaizen.

Se recogen ideas para mejorar, especialmente de los empleados que se encargan de las tareas diarias. A continuación, se clasifican y priorizan las ideas, se analizan las causas profundas y se hace un seguimiento sistemático de las iniciativas seleccionadas.

Sin embargo, la base para identificar las oportunidades de mejora es diferente, entre otras cosas debido al hecho de que el mapeo del flujo de valor, así como el trabajo con el flujo y la secuencia, proporcionan una mejor comprensión de las áreas con residuos y, por lo tanto, con potencial de mejora.

En el pensamiento Lean, el trabajo con Kaizen puede ser enfocado de dos maneras básicas:

1. Reuniones Kaizen cortas y regulares dirigidas por los empleados y con la participación del gerente inmediato. Estas reuniones suelen durar de 15 a 20 minutos y se celebran una vez a la semana o cada dos semanas. Las reuniones Kaizen se utilizan como un foro para la mejora continua de las operaciones y proporcionan el marco para la mejora de los temas, lo que significa que el contenido también está enfocado en el manejo de la tarea. Se llevan a cabo en el taller. Además, en las reuniones Kaizen se utilizan pizarras que contienen una visión general de la producción y el flujo, así como una pizarra que se utiliza para priorizar y dar seguimiento a las iniciativas de mejora.
2. Actividades Kaizen  en las que un grupo de empleados lleva a cabo e implementa una gran mejora durante un proceso intensivo de 3 a 5 días. Después, el proceso mejorado se implementa y se pone en marcha.

Resumen de los 5 principios lean

Para resumir los 5 principios, a continuación se enumeran una serie de preguntas que pueden ayudarte a reflexionar sobre la situación en tu propia organización. Considera si es algo que conoce basado en mediciones, etc. o si es algo en lo que cree.

Principio 1: Identificar el valor del cliente

¿Existen ejemplos de procesos en los que se han utilizado recursos que el usuario no pagaría si pudiera elegir? Haz una lista de ejemplos que incluyan, por ejemplo, sobreproducción y burocracia innecesaria que no agregue valor al usuario.

¿Existen ejemplos de procesos en los que el cliente no alcanza el valor deseado, por ejemplo, si falta algo en comparación con lo que se espera, si se tarda demasiado, etc.?

Principio 2: Crear flujos de valor

Haz una lista de los flujos de valor importantes en su organización y, para cada flujo de valor, anota quién es el cliente o destinatario.

Principio 3: Crear un flujo sin paradas

¿Existen corrientes de valor donde el flujo no es constante, por ejemplo, hay muchos cuellos de botella en cada paso? Toma nota de los síntomas de la falta de flujo.

Principio 4: Implementar un sistema pull

¿Existen ejemplos de tareas que están siendo impulsadas a través del sistema antes de que estén listas para tomar el relevo en el siguiente paso? Haz una lista de ejemplos.

Principio 5: Mejora continua

¿Cuál es su margen para un diálogo sistemático sobre las mejoras continuas y para el seguimiento de las mejoras decididas?

¿Cuántas mejoras se han llevado a cabo en su área en el último mes? ¿Dentro del último año?

¿Cuántas mejoras implementadas se basan en las ideas de los empleados?