En este post vamos a ver qué es el círculo de Deming o ciclo de Deming, también conocido como ciclo PDCA, que son las siglas en inglés de Plan, Do, Check y Act. Veremos también cómo apliar el círculo Deming de  en una empresa.

Círculo de Deming. Para qué sirve

El Cículo de Deming (- ciclo PDCA– con las fases Planificar Ejecutar Verificar y Actuar) es la herramienta que se usa para la gestión y la planificación de los sistemas de mejora continua. Así las fases detalladas del ciclo PDCA son:

• P (Plan). Descubrir problemas a tratar y definir qué se quiere conseguir y cómo.
• D (Do). Realizar el plan.
• C (Check). Verificar los resultados.
• A (Act). Actuar en función del resultado. Pasar a otro ciclo PDCA o pasar a un ciclo de estandarización SDCA (siguiente paso).

Un principio fundamental del método científico y del PDCA es la iteración: una vez que se confirma (o niega) una hipótesis, la ejecución del ciclo nuevamente ampliará aún más el conocimiento. La repetición del ciclo PDCA puede acercar a sus usuarios a la meta, generalmente una operación y un resultado perfectos.

Otra función fundamental del PDCA es la separación de cada fase, ya que si no se separan adecuadamente las mediciones de los efectos debidos a diversas acciones simultáneas, se corre el riesgo de confundirse.

Deming continuamente enfatizó la iteración hacia un sistema mejorado, por lo tanto PDCA debe ser implementado repetidamente en espirales de conocimiento creciente del sistema que convergen en la meta final, cada ciclo más cercano que el anterior.

Aplicación del círculo PDCA o círculo de Deming

Vamos a ver a continuación cómo aplicar el círculo de Deming en una empresa paso a paso:

1. Situación inicial. Para conocer la situación inicial de la planta o de la empresa se pueden realizar varios métodos o usar varias herramientas lean manufacturing. Se puede comenzar por la realización de cuestionarios por parte de operarios e incluso visitas a la planta (gemba). Hay que conocer de primera mano la situación real inicial.
2. A partir de conocer la situación inicial hay que localizar posibles puntos de mejora, y las herramientas a usar para conseguirlo, dentro de las herramientas disponibles en Lean (5s, Jit,…) .
3. Realización de muestra o piloto. Con el fin de que el cambio sea lo menos brusco posible se trata de realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar el resultado, depurarlo y aplicarlo al resto de la empresa.
4. Formación. Una vez realizada la mejora hay que aplicarlo a todo el personal.
5. Verificar las mejoras.
6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.

Ejemplo de aplicación del ciclo de Deming en una empresa

Vamos a ver ahora cómo aplicar los pasos anteriores con un ejemplo. Supongamos el caso de una empresa que fabrica cuchillos y quieren implantar un proceso de mejora continua.

El primer paso es conocer la situación inicial, los problemas a los que se está enfrentando la empresa, como por ejemplo demasiados tiempos muertos, muchas piezas defectuosas, poca eficiencia del proceso de producción en general… Este sería la fase de «Plan» donde se exponen los problemas a tratar y se proponen las posibles mejoras y sobre todo un plazo para su implantación.

El siguiente paso, en la fase de «Do» se llevan a cabo todas las acciones para implantar las mejoras propuestas en determinados procesos.

En la fase de «Check» se comprueba que las mejoras realmente funcionan midiendo el impacto que han causado en los resultados. Si no se llega a conseguir ninguna mejora, se van reajustando hasta conseguir los resultados deseados.

Finalmente, una vez que se ha comprobado que las mejoras propuestas funcionan, se implantan en toda la fábrica.

Pasado un tiempo, se deben volver a buscar nuevas mejoras para seguir avanzando.

¿Quién fue Edwards Deming?

W. Edwards Deming fue un pionero, y posiblemente el fundador del movimiento de la calidad. La razón por la que su trabajo es quizás digno de mayor consideración que el de los otros pioneros es que su visión fue, con mucho, la más transformadora.

Deming  vio a la gerencia como la causa raíz del 80% de los problemas de una empresa y sus principios eran radicales (aunque muchos, pero no todos, son más importantes ahora). Es por la naturaleza visionaria y revolucionaria de los principios de Deming que veremos en el siguiente apartado.

El ascenso de Deming comenzó con su invitación a Japón poco después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a regenerar la destrozada economía. Siguiendo su receta de calidad, las empresas japonesas dominaron el sector manufacturero durante décadas, con alta calidad y bajo coste; algo que Deming (1990) describió como la «reacción en cadena«.

En reconocimiento a su influencia, el Premio Deming fue instituido en Japón para reconocer a individuos y organizaciones que han demostrado excelentes prácticas y resultados en la mejora de la calidad.

Deming ha hecho 3 contribuciones principales al campo:

• Los Catorce principios Deming para la transformación de una empresa.
• Las enfermedades mortales de las empresas.
• El Sistema de Conocimiento Profundo.

Los cuales veremos a continuación.

Los 14 principios de Deming

La filosofía de gestión de Deming se resume en 14 principios necesarios para la transformación de la gestión tradicional de cualquier tipo de empresa, ya sea grande o pequeña, basada en la fabricación o el servicio.

#1 Crear constancia en cumplir objetivos a largo plazo

A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.

¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la consecución de objetivos a largo plazo?

#2 Adoptar la nueva filosofía de mejora

Japón ha creado una nueva situación económica. Nuestra tolerancia a los errores que se producen en todos los aspectos de la industria debe invertirse.

Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los materiales deficientes o inadecuados para un fin determinado. La mano de obra mal formada que tiene demasiado miedo de preguntar cuál es su trabajo, la mala supervisión, la búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen en una posición lo suficientemente larga como para consolidar la situación actual por no hablar de mejorarla.

#3 Cese la dependencia de las inspecciones de calidad

El uso de la inspección para mejorar la calidad es costoso, ineficaz y poco fiable

No se puede inspeccionar la calidad de un producto cuando ya es demasiado tarde. En la mayoría de los casos, las medidas preventivas deberían sustituir a los controles de calidad, reduciendo así las fábricas ocultas que producen chatarra y retrabajos y que emplean a un número cada vez mayor de inspectores.

#4 Cese de concesiones por el precio de compra únicamente

El precio de compra más bajo no garantiza el coste total mínimo.

El precio de adquisición es un aspecto del coste total de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las decisiones de compra se toman sin medir la calidad del producto que se está evaluando, todo el sistema se desviará hacia uno de bajo precio, baja calidad y altos costos subsiguientes.

Si los compradores obligan constantemente a sus proveedores a reducir el precio de sus productos y cambian de proveedor en función del precio de un proyecto a otro, los proveedores se verán obligados a recortar gastos

¿Cuánto mejor es desarrollar una relación a largo plazo con los proveedores para que puedan innovar y desarrollar economías de escala?

#5 Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio

La preocupación por el cumplimiento de las especificaciones no es suficiente. Debemos empezar a mejorar todos los aspectos del ciclo de vida del producto o servicio desde el concepto hasta la eliminación.

Las fuentes de variación deben ser identificadas y reducidas. De este modo, la distribución de las principales características de calidad del producto o servicio se reducirá y, en consecuencia, los costes se reducirán.

#6 Entrenamiento institucionalizado

Todas las personas involucradas en un producto o servicio deben entender los requisitos de los clientes y estar capacitadas para que comprendan el estándar de trabajo requerido y cómo pueden lograr ese estándar. De vital importancia es la necesidad de apreciar las fuentes y la naturaleza de la variación.

#7 Adoptar e instituir el liderazgo

La gerencia debe liderar, no supervisar. Debe suprimirse la concentración en el resultado en favor del liderazgo.

El papel del líder es motivar y eliminar las barreras que impiden que las personas que trabajan para él se enorgullezcan de su trabajo.

#8 Expulsión del miedo

Frecuentemente los mejores intereses de una empresa están subordinados a la necesidad de satisfacer medidas particulares de desempeño – especialmente cuotas de producción.

Si la gente comete errores, a menudo los esconden por miedo a las consecuencias de la revelación del error. El miedo al efecto en la evaluación anual del desempeño puede llevar a la gente a un desempeño mediocre; si no se toma una decisión, no se puede estar equivocado y se le puede culpar por una mala decisión.

#9 Derribar barreras entre departamentos

La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos funcionales, como el departamento de producción o el departamento de calidad, cada uno de los cuales puede estar ocupado optimizando sus procesos sin entender la función o los problemas de los demás.

Cada departamento es cliente y proveedor de otros departamentos de la empresa. Muchos problemas se encuentran dentro de los límites de un solo departamento, así que ¿por qué no romper las barreras y empezar a funcionar como un equipo?

#10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y objetivos

Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra que piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin cometer errores son una pérdida de tiempo y son contraproducentes.

Tales campañas implican que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está produciendo deliberadamente trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún más lo que probablemente ya es una relación tensa.

La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando una mejor formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el interior mediante el desarrollo de los proveedores.

#11 Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y metas numéricas para la dirección

Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras y confusas en la mayoría de las aplicaciones. Las cuotas de producción crearán tensión entre los trabajadores que pueden fácilmente exceder la tasa y aquellos que no pueden alcanzarla.

No hay ningún incentivo para compartir conocimientos especializados o aprender de la experiencia. Los objetivos numéricos como los presupuestos distorsionan los comportamientos; nadie quiere estar por debajo del presupuesto en caso de que sea recortado el año siguiente, pero igualmente exceder el presupuesto (incluso por una buena razón) causará desaprobación.

Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto está en peligro y a una generosidad innecesaria si las cosas van bien. Ninguna de estas cosas le sirve bien a la organización.

#12 Eliminar las barreras que niegan a la gente el orgullo de la mano de obra

Existen muchas barreras que impiden que la mano de obra se sienta orgullosa de su trabajo; mala calidad de los materiales entrantes, instrucciones de trabajo inadecuadas para que la gente no entienda el nivel de trabajo requerido, máquinas mal mantenidas de las que se exige el máximo rendimiento independientemente de la calidad conseguida, supervisores que no entienden el trabajo y que no pueden ayudar a la mano de obra, informes de defectos y esquemas de sugerencias que son ignorados por la dirección, etc.

Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace sentir a la gente que ellos y su trabajo son importantes, querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas correctivas, la fuerza laboral responderá cuando esté capacitada para lograr un buen trabajo.

#13 Instituir un programa importante de educación y auto-mejora

No hay escasez de buenas personas en la industria, pero eso por sí solo no es suficiente. La fortaleza de una empresa depende en gran medida de su base de conocimientos y, por lo tanto, una industria necesita buenas personas que estén mejorando con la educación continua.

Esto puede considerarse como la capacidad estratégica de la educación en comparación con el uso táctico de la formación para satisfacer una necesidad específica en un momento determinado.

#14 Tomar acción para lograr la transformación

La gerencia debe tomar medidas para entender los 13 puntos anteriores y decidir sobre la dirección que debe tomar la empresa para el futuro.

La dirección debe tener el valor de renunciar a los estilos tradicionales de gestión y adoptar la nueva filosofía. Será necesario explicar por diversos medios que el proceso de mejora continua involucra a todo el mundo, y que no se trata de una iniciativa pasajera como las anteriores.

Cada actividad en una empresa es parte de un proceso y todos los procesos se combinan para proporcionar el producto o servicio al cliente final. Cada proceso constituyente puede y debe ser objeto de mejora continua, trabajando en armonía con la etapa siguiente y la etapa anterior para lograr una calidad de producción que satisfaga al cliente final.

Los 14 principios de Deming citados anteriormente constituyen lo que él considera una buena práctica de gestión, cuya adopción transformaría a la empresa o industria en cuestión.

La siguiente etapa en el desarrollo de su teoría de gestión implica una comprensión de lo que él llama las Enfermedades Mortales que impiden que la transformación tenga lugar.

Enfermedades mortales de las empresas segun Deming

Junto a sus 14 puntos para guiar la transformación, Deming expuso algunas «enfermedades mortales» que frenarían los intentos de cualquier organización de convertirse en una organización de clase mundial. Son las siguientes:

#1 Falta de constancia en los objetivos a largo plazo

Planificar un producto o servicio que tendrá un mercado y mantendrá a la empresa en el negocio y creará más empleos.

Es mucho mejor adoptar la mejora continua de todos los procesos para producir un resultado que haga retroceder a los clientes una y otra vez, que trabajar por el siguiente dividendo para los accionistas.

#2 Énfasis en las ganancias a corto plazo

Se alimenta del miedo corporativo a las adquisiciones poco amistosas y de la presión de los accionistas para obtener un rápido retorno de la inversión.

La mayoría de las compañías occidentales están impulsadas por la necesidad de hacer dinero; las compañías verdaderamente exitosas en el mundo han adoptado un enfoque bastante diferente -convertirse en clase mundial en lo que hace y, posteriormente, disfrutar de la mejora a largo plazo en la participación de mercado y la rentabilidad que sigue.

#3 Evaluación de Desempeño – Revisión Anual

Empuja a las personas hacia el interés propio porque la evaluación se centra en el resultado final y no en el liderazgo aplicado para ayudar a las personas a mejorar sus procesos.

Un sistema de calificación de méritos recompensa a las personas que hacen bien dentro del sistema y, por lo tanto, desalienta a la gente a mejorar el sistema.

#4 Movilidad de la dirección

Se ha convertido en una práctica común que la gerencia se mueva de una posición a otra en diferentes compañías porque esto es una buena experiencia y por lo tanto es bueno para la carrera del individuo.

Este puede ser el caso, pero para la organización es desastroso. ¿Cómo puede una empresa tener un propósito constante cuando su gestión está cambiando para siempre?

#5 Dirigir la empresa sólo con cifras visibles

Una empresa no puede tener éxito sólo con cifras visibles y, si bien las cifras visibles son importantes por razones prácticas de las finanzas cotidianas, las cifras más importantes no son fáciles o imposibles de cuantificar.

Por ejemplo, un cliente satisfecho comprará de nuevo y anunciará su satisfacción con el producto; por el contrario, un cliente insatisfecho dará a conocer los problemas que ha sufrido y disuadirá a otras personas de comprar el mismo producto.

Una mejor moral resultante de la mejora de la calidad y un mayor «orgullo por el trabajo» se traducirá en un mayor esfuerzo y atención al detalle, mejorando tanto la calidad como la productividad.