Las claves del éxito de Toyota: Resumen del libro

En este post te voy a hacer un resumen del libro “Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo” escrito por Jeffrey K. Liker y traducido al español por Lluís Cuatrecasas Arbós.

Las claves del éxito de Toyota, trata sobre el enfoque de Toyota hacia la gestión Lean de su empresa. El autor describe 14 principios de gestión que cualquier empresa debería adoptar.

Estos 14 principios se dividen y discuten utilizando un modelo 4P: Filosofía (Philosophy en inglés), Proceso, Personas & Socios (People & Partners) y Solución de Problemas.

Me voy a centrar en la segunda parte del libro, en la que cada una de las cuatro P se describe en una sección con los principios subyacentes que encajan dentro de esa categoría, describiendo al final brevemente cada uno de los 14 principios.

Este libro lo recomiendo a todos los gerentes que quieran cambiar su empresa en una empresa Lean. El autor explica que el mundialmente conocido Sistema de Producción Toyota (TPS) no sólo tiene que ver con las herramientas, que se ajustan sólo a la parte de Proceso del modelo 4P, sino también con la cultura.

Además, los estudiantes de ingeniería también deberían leer este libro porque explica por qué se desarrollan las herramientas lean manufacturing.

Aunque leas aquí el resumen del libro, te recomiendo que lo leas, para no perderte ningún detalle.

El modelo de las 4P

Filosofía (Philosophy)

La primera P significa FILOSOFÍA, por su término anglosajón. Liker describe el primer principio de Toyota en la sección: la Filosofía a largo plazo.

La misión de una empresa nunca debe centrarse en hacer dinero o en el rendimiento de KPI (a corto plazo) sino que debe constar de tres partes:

  1. Contribuir al crecimiento de la economía
  2. Contribuir al bienestar de los empleados
  3. Contribuir al crecimiento de la empresa

Ganar dinero es sólo un requisito para lograr estos tres objetivos.

El mensaje enviado por los líderes de Toyota también se basa en este principio, que es:”el crecimiento sostenible sólo se puede lograr haciendo lo correcto para la empresa, sus empleados, el cliente y la sociedad en su conjunto”.

Proceso

La segunda P, PROCESO, consta de siete principios de gestión (principios 2 a 8) relacionados con el aspecto técnico de la fabricación Lean: optimización del proceso.

Según Liker, aquí es donde la mayoría de las empresas se enfocan en la implementación del lean manufacturing. Descuidar las otras tres “P” es también la razón principal por la que muchas compañías no llegan a ser una organización Lean.

La mayoría de las herramientas Lean se centran en la reducción de residuos (Muda). Sin embargo, Toyota también utiliza otras dos áreas de interés:”sobrecarga de máquinas y personas” (Muri) y “Desigualdad” (Mura).

Por ejemplo, la reducción de los desechos mediante la implementación del flujo (principio 2) es mucho más fácil cuando el programa de producción está equilibrado (principio 4) porque se elimina la variación de la demanda de producción.

Un flujo de producción desequilibrado puede sobrecargar sus máquinas o personas, lo que a su vez puede ocasionar tiempos de inactividad o impedir que su personal mejore sus procesos. La base para la mejora continua según Liker es el principio 6: trabajar con estándares.

Cuando todos los empleados hacen una tarea determinada de la misma manera que se documenta en una descripción detallada de la tarea, es fácil iniciar un debate sobre cómo mejorar una pequeña parte de ese ciclo de trabajo. Todas las mejoras incrementales son capturadas en el procedimiento de operación estándar para asegurar que la mejora sea documentada y comunicada a través de los operadores.

Personas & Socios (People & Partners)

En la tercera P, PERSONAS Y SOCIOS, se describen tres principios (9-11).

Para un crecimiento sostenible a largo plazo es necesario invertir en su personal y socios. Los líderes que crecen internamente previenen los cambios radicales en la filosofía de gestión a nivel de planta, todos los empleados deben ser capacitados y participar en la mejora continua y la organización debe desafiar y trabajar junto con sus proveedores y socios para optimizar la cadena de suministro.

Conclusión: las personas son su activo más valioso. Sin ellos, las herramientas descritas en el principio 2-8 simplemente no funcionarán.

Solución de problemas

La cuarta P significa SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, que es crucial si quieres convertirte en una organización lean.

El consenso es una parte importante en la implementación de mejoras en cualquier proceso. Sin el consenso de los miembros del equipo, la nueva forma de trabajar no funcionará. Es importante contar con los operarios en la resolución de problemas, según el Gemba, donde se produce el problema y no en una oficina detrás de una pantalla.

Todos los problemas deben estar basados en el proceso, no en los resultados.

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Última actualización: agosto 19, 2018 9:59 pm

Los 14 pripcios de gestión de Toyota

Voy describir ahora brevemente cada uno de los principios.

Principio 1: Basar sus decisiones en una filosofía a largo plazo

Este principio es la base de todos los demás principios y se incorpora a la misión de Toyota: hacer lo correcto para la empresa, sus empleados, el cliente y la sociedad en su conjunto.

Principio 2: Crea Flujo Continuo

El flujo continuo es una forma en la que todos los tipos de residuos definidos por Ohno (1988) salen a la superficie. Mediante la implementación de un flujo de una pieza, el proceso óptimo, se reducen los inventarios entre operaciones que ocultan problemas en las operaciones aguas arriba.

Los errores de calidad se detectan antes en el flujo de una sola pieza, lo que reduce la cantidad de trabajo de chatarra.

Principio 3: Utilizar sistemas Pull para evitar la sobreproducción.

Desafortunadamente, no todas las partes del proceso pueden realizarse en flujo continuo de una sola pieza. Por ejemplo, no sería eficiente que un proveedor entregue un perno cada vez que se realice una entrega. Pero tampoco sería eficiente si el camión se llenara con tantos pernos como fuera posible en cada entrega.

Lo siguiente mejor según Liker es un sistema pull, como el kanban. La filosofía es que sólo se debe entregar el material exactamente cuando sea necesario.

Principio 4: Nivelar la carga de trabajo Heijunka, para reducir las desigualdades.

Hacer la misma cantidad de productos diferentes cada intervalo tiene múltiples beneficios sobre la producción de un tipo de producto durante el mayor tiempo posible, para reducir los cambios.

Además de reducir el riesgo de los productos no vendidos y ser más flexible en la producción a petición del cliente, nivelar la carga de trabajo crea un uso equilibrado de la mano de obra y las máquinas, y una demanda suave de los procesos y proveedores aguas arriba.

Principio 5: Detener y solucionar el problema

Para construir calidad, debe existir un método para detectar defectos cuando se producen y detener automáticamente la producción (Jidoka). Es mejor detener la producción y arreglar el problema en la raíz de la causa, que continuar la producción a riesgo de crear más defectos.

Principio 6: Trabajo con estándares

El trabajo estándar consiste en secuencias de tiempo, una secuencia de trabajo y una cantidad estándar de existencias disponibles. Cuando cada empleado hace la tarea de la misma manera, es más fácil mejorar esa mejor manera.

Principio 7: Hacer que los problemas sean visuales

El sistema 5S puede verse como un proceso continuo de mejora del entorno de trabajo, así como un sistema de flujo de información justo a tiempo.

Principio 8 Utilizar sólo tecnología probada fiable

Principio 9: Ascender a sus líderes internamente

Es importante que la empresa haga crecer a la próxima generación de líderes internamente para asegurarse de que adoptan la misma filosofía que los líderes actuales.

Los líderes internos ascendidos tienen más conocimiento de cómo se trabaja en la empresa y deben ser entrenados para ser un gerente facilitador, entrenando a los empleados en su equipo.

Principio 10: Desarrollar personas y equipos excepcionales

Promover el trabajo en equipo y asegurarse de que los equipos hagan las cosas en lugar de hablar. El líder del equipo debe ser un facilitador de su equipo.

Debido a que todos los miembros del equipo participan en mejoras continuas, el trabajo estándar no insatisface a los operadores sino que apoya el crecimiento hacia la auto-realización (pirámide de Maslows).

Principio 11: Respete a sus socios de la Red

Trabaje junto con sus socios, concéntrese en la asociación a largo plazo y crezca juntos hacia objetivos comunes. Liker describe la jerarquía de la cadena de suministro, donde primero necesita una relación estable con sus socios antes de convertirse en una empresa lean.

No se puede optimizar la cadena de suministro si las relaciones comerciales son injustas, poco fiables o cuando las expectativas no están claras.

Principio 12: Compruébelo usted mismo

Nunca base sus decisiones en los datos de su pantalla, sino que siempre vaya a la fábrica para ver el problema por sí mismo y hable con los operadores que se encuentran con el problema y facilite su solución.

Como líder, una llamada del taller es más importante que una llamada de la alta dirección.

Principio 13: Tomar decisiones lentamente por consenso y aplicarlas rápidamente

Sin consenso de los operarios, nunca utilizarán las herramientas que implementan de acuerdo con el principio 2-8. Para cada problema: vaya al taller, incluya a todos los miembros del equipo e investigue todas las posibles soluciones.

El formulario A3 puede ser la herramienta clave para crear consenso en decisiones complejas.

Principio 14: Utilice Hansei (reflexión) y Mejora Continua (Kaizen) para convertirse en una Organización de Aprendizaje

El crecimiento sólo es posible cuando se toma tiempo para reflexionar (Hensei) sobre el rendimiento, realizar un análisis de causa raíz en los problemas (5x Por qué) e implementar contramedidas (mejoras; Kaizen) adecuadas para evitar que el problema vuelva a ocurrir.

Dedique tiempo para definir el problema real centrándose en el proceso, no en los resultados. Utilice el ciclo plan-do-check-act (PDCA) para resolver sus problemas.

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One Response

  1. Jesús Orduz
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